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Fusion, Stellenabbau, Fehlzeiten: Fünf Fallstudien zur Unternehmenskultur im Mittelstand
Die Konstanzer zeag GmbH, die das Arbeitgebersiegel TOP JOB vergibt, hat fünf Fallstudien veröffentlicht. Sie beschreiben, wie eine Bildungsgruppe, eine fusionierte Volksbank, ein Maschinenbauer, ein Bauunternehmen und eine soziale Einrichtung mit Mitarbeiterbefragungen auf Wachstum, Fusion, Stellenabbau, Fehlzeiten und Fachkräftemangel reagiert haben.
Konstanz. Fünf Organisationen, fünf Ausgangslagen, ein gemeinsamer Ansatz: In einer Reihe von Fallstudien beschreibt die zeag GmbH – Zentrum für Arbeitgeberattraktivität, wie Unternehmen ihre Kultur messen und daraus Maßnahmen ableiten. Grundlage ist jeweils die TOP JOB-Analyse, die eine anonyme Mitarbeiterbefragung mit einem Kultur-Audit und einem Benchmark-Vergleich verbindet. Zwei Unternehmen treten mit Namen auf, drei Fälle sind anonymisiert. Die Ergebnisse beruhen auf Angaben von zeag und den beteiligten Unternehmen.
Die fünf Fälle im Überblick
| Fall | Thema |
|---|---|
| Education Group Baden-Württemberg, rund 1.100 Mitarbeitende | Wachstum und Integration |
| Volksbank Trier Eifel Rheinland-Pfalz, rund 600 Mitarbeitende | Fusion |
| Maschinenbauer Bayern, rund 540 Mitarbeitende | Stellenabbau |
| Bauunternehmen Hessen, rund 190 Mitarbeitende | Fehlzeiten |
| Soziale Einrichtung Nordrhein-Westfalen, rund 320 Mitarbeitende | Recruiting und Bindung |
Education Group: Aus sechs Unternehmen eine Gruppe
Die Education Group vereint rund 1.100 Mitarbeitende an etwa 300 Standorten im Aus- und Weiterbildungsmarkt des Mobilitätssektors. Entstanden ist sie aus rund sechs gewachsenen Unternehmensteilen, jedes mit eigenen Routinen und Standortkulturen. Die Analyse zeigte der Geschäftsführung, wie weit die kulturelle Integration tatsächlich ist und wie stark sich Standorte und Geschäftszweige unterscheiden.
Daraus entstanden gruppenweite Standards. Neue Mitarbeitende erhalten einen „Boarding Pass“, der neben Pflichtmodulen wie Datenschutz auch Marken und Werte der Gruppe vermittelt, für Fahrlehrerinnen und Fahrlehrer zusätzlich einen Ethikkodex. Das Recruiting wurde gemeinsam mit den Standorten neu aufgestellt, sogenannte Kapitäne halten als Ansprechpartner ohne Vorgesetztenrolle die Standorte zusammen. Als Nächstes folgt ein gruppenweites Talentmanagement.
„Kultur ist für mich kein weicher Faktor. Wenn Menschen motiviert sind und verstehen, wofür sie einen guten Job machen, sieht man das auch in den Wirtschaftszahlen.“
Ruth-Anna Gräff-Weißmann, CEO der Education Group
Zur Fallstudie: Wachstum steuerbar machen
Volksbank Trier Eifel: Befragung mitten in der Fusion
Die Volksbank Trier Eifel eG entstand im Juni 2024 aus der Fusion der Volksbank Trier und der Volksbank Eifel. Rund 600 Mitarbeitende an 42 Standorten mussten zu einer gemeinsamen Kultur und Führungslogik finden. Statt die Mitarbeiterbefragung auf ruhigere Zeiten zu verschieben, setzte die Bank sie bewusst in dieser Phase ein. Die Ergebnisse gingen als Berichte an die Führungskräfte, die daraus Maßnahmen für ihre Bereiche ableiteten. Ein Thema war die digitale Zusammenarbeit: Microsoft 365, Informationsplattformen und Kommunikationswege mussten vereinheitlicht werden.
Die Bank nennt eine Fluktuation von unter drei Prozent, rund 120 Bewerbungen auf 20 Ausbildungsplätze im Jahr und mehr als 100 neue Mitarbeitende seit der Fusion. Nach eigener Einschätzung hat sie mit ihren Investitionen in die Arbeitgeberattraktivität die Fluktuationsrate um rund zehn Prozent gesenkt und die Recruitingkosten um etwa 20 Prozent reduziert. zeag betont, dass diese Zahlen über Jahre entstanden sind: Die Volksbank Eifel arbeitete schon vor der Fusion mit TOP JOB.
„Nach einer Fusion reicht es nicht, Strukturen und Prozesse zusammenzuführen. Entscheidend ist, ob auch Kultur, Führung und Zusammenarbeit tragen.“
Andreas Theis, Vorstand der Volksbank Trier Eifel eG
Zur Fallstudie: Aus zwei Häusern eine gemeinsame Bank machen
Maschinenbau: Stellenabbau ohne Einbruch
Ein bayerischer Hersteller von Verpackungsmaschinen mit rund 540 Mitarbeitenden musste nach einem deutlichen Auftragsrückgang etwa zwölf Prozent der Stellen abbauen. Entscheidungen wurden vertagt, Abstimmungen dauerten länger, und viele zentrale Abläufe hingen an einzelnen erfahrenen Mitarbeitenden. Nach acht Wochen Analyse mit Kurzbefragungen und Interviews legte das Unternehmen vier Handlungsfelder fest: Führung in der Transformation, Wissenstransfer, Umgang mit Unsicherheit und die Arbeitgebermarke.
In den folgenden rund vier Monaten arbeiteten erfahrene Kräfte teils wochenlang im Tandem mit Nachfolgern. Den Aufwand dafür habe man zunächst unterschätzt, heißt es in der Fallstudie. Regelmäßige Updates zum Stand des Abbaus sollten die Unsicherheit auffangen. Laut zeag verlief der Abbau wie geplant und ohne operative Einbrüche, Kundenprojekte liefen weiter, und die Zahl der Bewerbungen ging nicht zurück.
Zur Fallstudie: Bewährungsprobe Stellenabbau
Bauwirtschaft: Fehlzeiten als Symptom
Ein hessisches Hochbauunternehmen mit rund 190 Mitarbeitenden kämpfte mit steigenden Abwesenheiten und kurzfristigen Ausfällen. Statt nur zu erfassen, wer fehlt, fragte es, warum manche Teams und Baustellen deutlich mehr Fehlzeiten haben als andere. Die Befragung ergab vier Treiber: Führung, Belastung, Zusammenarbeit und Bindung. In rund zwölf Wochen folgten ein gemeinsames Führungsverständnis, Kapazitätsübersichten gegen Überlastung, feste Austauschformate zwischen Teams und Baustellen sowie Rückkehr- und Entwicklungsgespräche auch im gewerblichen Bereich.
Nicht alle Führungskräfte setzten die Impulse gleich konsequent um, an einigen Stellen musste nachgesteuert werden. Innerhalb eines Jahres gingen die Fehlzeiten in den betroffenen Bereichen nach Angaben von zeag spürbar zurück, die Baustellen ließen sich besser planen. Konkrete Zahlen nennt die Fallstudie nicht.
Zur Fallstudie: Dauerbaustelle Fehlzeiten
Sozialwirtschaft: Bindung vor Bewerbung
Eine soziale Einrichtung in Nordrhein-Westfalen mit rund 320 Mitarbeitenden fand für Fachstellen oft monatelang niemanden und verlor neue Kräfte häufig schon in den ersten 18 Monaten wieder. Die Ausgangsthese: Das Recruiting scheiterte weniger an zu wenigen Bewerbungen als an mangelnder Bindung in den ersten Wochen. An der auf den Schichtbetrieb zugeschnittenen Befragung beteiligten sich mehr als 70 Prozent der Beschäftigten.
Über 16 Wochen wurden die Führung im Schichtbetrieb, die Zusammenarbeit zwischen Pflege, Verwaltung und Leitung, das Onboarding mit fester Ansprechperson und die Darstellung als Arbeitgeber neu aufgestellt. Die Frühfluktuation ging laut zeag deutlich zurück, die Dienstpläne wurden verlässlicher. 18 Monate später erhielt die Einrichtung das TOP JOB-Siegel.
Zur Fallstudie: Bindung als Schlüssel für erfolgreiches Recruiting
Was die Fälle verbindet
Die Fallstudien folgen einem ähnlichen Muster: Am Anfang steht eine Befragung, in den drei anonymisierten Fällen ergänzt um Interviews und nach rund acht Wochen ausgewertet. Daraus werden wenige Handlungsfelder abgeleitet, über mehrere Monate umgesetzt und später mit einem Re-Check überprüft. Bemerkenswert ist, dass die Texte auch Hürden benennen: den unterschätzten Aufwand beim Wissenstransfer, Schulungen, die nicht überall gleich wirkten, und Austauschformate, die sich im Schichtbetrieb nur schwer etablieren ließen.
Die Kernaussage von zeag zieht sich durch alle fünf Fälle: Fehlzeiten, Fluktuation oder fehlende Bewerbungen sind eher Symptome. Die Ursachen sieht das Konstanzer Unternehmen in Führung, Zusammenarbeit und Bindung.
Alle Fallstudien: zeag-gmbh.de/best-practices
