Wir bereiten uns auf fast alles im Leben vor. Nur auf das Älterwerden kaum. Im neuen Sachbuch „Später ist jetzt“ zeigt die Wirtschafts- und Organisationspsychologin Prof. Dr. Lioba Werth, warum die zweite Lebenshälfte eine eigenständige Entwicklungsphase ist – und wie sich gutes Älterwerden bewusst gestalten lässt.

Worum es in „Später ist jetzt“ geht

Wir planen unsere Ausbildung, unsere Karriere, unseren Urlaub und unsere Altersvorsorge. Doch auf die vielleicht längste Lebensphase überhaupt – das Älterwerden – sind die wenigsten von uns psychologisch vorbereitet.

Dabei beginnt gutes Älterwerden nicht erst mit siebzig oder achtzig Jahren. Es beginnt viel früher: mit der Art, wie wir über das Alter denken, mit den Entscheidungen, die wir treffen, mit den Beziehungen, die wir pflegen, und mit dem Umgang mit Veränderungen, Verlusten und der Frage, was unserem Leben wirklich Sinn gibt.

Dieses Buch räumt anschaulich, klug und mit feinem Humor mit den größten Irrtümern über das Älterwerden auf. Es macht deutlich, warum die zweite Lebenshälfte kein langsamer Abstieg ist, sondern eine eigenständige Entwicklungsphase – mit Zumutungen, Möglichkeiten und einer überraschenden psychologischen Kraft.

„Altern geschieht von allein. Die Voraussetzungen für gutes Älterwerden jedoch nicht.“

Für wen das Buch geschrieben ist

Ein Buch für alle, die das Älterwerden nicht dem Zufall überlassen, sondern bewusst gestalten möchten – unabhängig davon, ob die zweite Lebenshälfte noch in einiger Ferne liegt oder bereits begonnen hat.

Über die Autorin

Prof. Dr. Lioba Werth ist Psychologin, Professorin, Executive Coach, Autorin und gefragte Keynote Speakerin. Seit mehr als 25 Jahren begleitet sie Menschen und Organisationen in Phasen der Veränderung. Ihre Vorträge begeistern jährlich tausende Zuhörerinnen und Zuhörer aus Wirtschaft, Wissenschaft und Gesellschaft.

Im Mittelpunkt ihrer Arbeit steht eine zentrale Frage: Wie gelingt es Menschen, ihr Leben auch in Zeiten großer Veränderungen bewusst zu gestalten? In ihren Büchern, Vorträgen und Coachings verbindet sie aktuelle psychologische Forschung mit einer klaren, verständlichen Sprache, lebensnahen Beispielen und einem feinen Blick für die großen Fragen des Lebens.

Mit „Später ist jetzt“ richtet sie den Blick auf die vielleicht längste und zugleich am wenigsten vorbereitete Lebensphase: das Älterwerden. Sie zeigt, warum gutes Altern keine Glückssache ist, sondern eine Fähigkeit, die wir ein Leben lang entwickeln können.

Buchdaten auf einen Blick

„Später ist jetzt“ erscheint am 6. Oktober 2026 im ForwardVerlag und ist ab sofort im Buchhandel vorbestellbar.

Für weitere Informationen und Kontakt

StudyHelp GmbH
Busdorfwall 22
33098 Paderborn

Telefon: +49 5251 539 960 6
E-Mail: info@forwardverlag.de
Web: www.forwardverlag.de

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Am 1. Oktober 2026 wird die Neue Tonhalle Villingen zum Treffpunkt für alle, die ihre Kommunikation gezielt weiterentwickeln und in Gesprächen souveräner, überzeugender und erfolgreicher werden möchten.

Villingen-Schwenningen. Kommunikation entscheidet heute mehr denn je über Erfolg oder Misserfolg – im Beruf ebenso wie im täglichen Miteinander. Ob im Gespräch mit Kunden, Kollegen, Mitarbeitern oder Geschäftspartnern: Wer klar kommuniziert, Vertrauen schafft und auch in schwierigen Situationen die richtigen Worte findet, verschafft sich einen entscheidenden Vorsprung. Gleichzeitig nehmen Missverständnisse, Konflikte und emotionale Gespräche in einer immer komplexeren Arbeitswelt zu. Umso wichtiger wird die Fähigkeit, auch unter Druck souverän, wertschätzend und lösungsorientiert zu kommunizieren.

Genau hier setzt der nextkomm – Der nächste Schritt in der Kommunikation an. Am 1. Oktober 2026 bringen renommierte Experten aus Wirtschaft, Medien, Politik und Luftfahrt in der Neuen Tonhalle Villingen ihr Wissen auf die Bühne. Der Kongress vermittelt keine theoretischen Modelle, sondern praxiserprobte Strategien, mit denen Kommunikation im Berufsalltag erfolgreicher gelingt – von der Gesprächsführung über Konfliktlösung bis hin zu Führung, Verhandlung und persönlicher Wirkung.

Kommunikation als Schlüsselkompetenz der Zukunft

Fachwissen allein reicht heute längst nicht mehr aus. Wer Menschen überzeugen, Veränderungen begleiten, Teams motivieren oder Kunden langfristig binden möchte, benötigt vor allem kommunikative Kompetenz. Sie entscheidet darüber, ob Projekte gelingen, Mitarbeiter motiviert bleiben, Kunden Vertrauen entwickeln und Konflikte konstruktiv gelöst werden.

Der Kommunikationskongress nextkomm richtet sich deshalb nicht ausschließlich an Führungskräfte. Er spricht alle an, die ihre Kommunikation nachhaltig verbessern möchten – vom Mitarbeiter über Projekt- und Personalverantwortliche bis hin zu Unternehmern, Selbstständigen und allen, die beruflich mit Menschen arbeiten.

„Kommunikation ist keine angeborene Begabung, sondern eine Fähigkeit, die jeder trainieren kann. Wer besser kommuniziert, führt bessere Gespräche, erzielt bessere Ergebnisse und baut langfristig stärkere Beziehungen auf. Genau dieses Handwerkszeug vermitteln wir beim nextkomm.“Prof. Michael Hoyer, Initiator und Kommunikationsexperte

Hochkarätige Referenten mit außergewöhnlichen Perspektiven

Ein besonderes Merkmal des nextkomm ist die Vielfalt seiner Referenten. Sie kommen aus unterschiedlichen Branchen und zeigen eindrucksvoll, dass erfolgreiche Kommunikation überall nach denselben Prinzipien funktioniert – unabhängig davon, ob es um Unternehmensführung, Journalismus, Politik oder Luftfahrt geht.

Prof. Michael Hoyer – Präsenz und bewusste Gesprächsführung

Prof. Michael Hoyer zählt seit vielen Jahren zu den gefragtesten Kommunikationstrainern im deutschsprachigen Raum. Als Coach, Hochschulprofessor und Autor unterstützt er Unternehmen, Führungskräfte und Teams dabei, Gespräche bewusster zu führen, souverän aufzutreten und auch in schwierigen Situationen überzeugend zu kommunizieren. Beim nextkomm zeigt er, wie starke Präsenz entsteht und wie bewusste Gesprächsführung selbst herausfordernde Gespräche erfolgreich verlaufen lässt.

Kirsten Wolf – Glaubwürdigkeit unter öffentlicher Beobachtung

Kirsten Wolf, Geschäftsführende Chefredakteurin der Neuen Pressegesellschaft, trägt Verantwortung für eine der größten Mediengruppen Deutschlands. Sie berichtet aus einer Branche, in der Kommunikation täglich unter höchster öffentlicher Aufmerksamkeit stattfindet. Ihr Vortrag zeigt, wie Transparenz, Glaubwürdigkeit und klare Kommunikation Vertrauen schaffen – sowohl innerhalb von Unternehmen als auch gegenüber Kunden und der Öffentlichkeit.

Markus Westerhoff – das „TatortModell“ gegen Missverständnisse

Markus Westerhoff, Geschäftsführer der EWS Maschinenbau GmbH, verbindet unternehmerische Erfahrung mit außergewöhnlichen Kommunikationsmethoden. Mit seinem eigens entwickelten „TatortModell“ macht er sichtbar, warum Missverständnisse entstehen und wie klare Vereinbarungen, eindeutige Verantwortlichkeiten und verbindliche Kommunikation die Zusammenarbeit nachhaltig verbessern.

Marion Recknagel – Verständigung in festgefahrenen Situationen

Marion Recknagel steht für verbindende Kommunikation und den konstruktiven Dialog auf Augenhöhe. Sie zeigt, wie auch in emotionalen oder festgefahrenen Situationen Verständigung möglich bleibt. Ihr Ansatz unterstützt dabei, Konflikte frühzeitig zu entschärfen, unterschiedliche Interessen zusammenzuführen und tragfähige Lösungen zu entwickeln.

Dr. Thomas Speckmann – Krisenkommunikation unter Druck

Dr. Thomas Speckmann berät seit vielen Jahren Spitzenkräfte aus Politik, Wirtschaft und Verwaltung. Als erfahrener Stratege kennt er Kommunikationssituationen, in denen Entscheidungen unter hohem öffentlichen Druck getroffen werden müssen. Beim nextkomm gibt er Einblicke in professionelle Krisenkommunikation, strategische Positionierung und den souveränen Umgang mit anspruchsvollen Gesprächssituationen.

Peter Brandl – was Unternehmen vom Cockpit lernen

Peter Brandl gehört zu den bekanntesten Rednern Europas und verbindet seine Erfahrung als Berufspilot mit den Themen Führung, Kommunikation und Entscheidungsverhalten. Im Cockpit können Missverständnisse schwerwiegende Folgen haben – deshalb zählt dort präzise Kommunikation zu den wichtigsten Sicherheitsfaktoren. Welche Prinzipien Unternehmen daraus übernehmen können und wie Führungskräfte auch unter Druck klare Entscheidungen treffen und Teams sicher durch anspruchsvolle Situationen führen, zeigt Brandl in seinem inspirierenden Vortrag.

Ein Kongress mit unmittelbarem Nutzen

Neben den Vorträgen bietet nextkomm zahlreiche Möglichkeiten zum persönlichen Austausch mit Referenten und Teilnehmern.

Im Ticket enthalten

• sämtliche Vorträge des Kongresstages
• ein exklusiver ImpulsRatgeber
• ganztägiges Catering mit Mittagsbuffet sowie Kaffee und Wasser
• eine Goodie-Bag
• ausreichend Zeit zum Netzwerken

Termin, Ort und Tickets

Weitere Informationen und Tickets: www.nextkomm.de

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Wirtschaft & Unternehmen

Vom Lehrstuhl auf die Bühne

Wie aus einem akademischen Nebenprojekt ein eigenständiges Beratungsunternehmen für Führungskräfte und Familienunternehmen wurde

Am Anfang stand ein Unbehagen: Forschungsergebnisse, die im Hörsaal enden. Genau dagegen gründete Lioba Werth das Zentrum für Training und Weiterbildung – mit dem erklärten Ziel, wissenschaftliche Erkenntnisse für die wirtschaftliche Praxis aufzubereiten. Das Gründungsjahr war 2000.

Zunächst lief das Unternehmen neben einer klassischen Universitätslaufbahn. Auf Studium und Promotion in Trier (1998) folgten die Habilitation in Würzburg (2005), eine Professurvertretung in Eichstätt-Ingolstadt, von 2007 bis 2012 eine Professur an der TU Chemnitz und von 2012 bis 2015 der Lehrstuhl für Wirtschafts- und Organisationspsychologie an der Universität Hohenheim.

Prof. Dr. Lioba Werth

Psychologin | Keynote Speakerin | Executive Coach

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Kommunikationstrainer Prof. Hoyer über Direktheit als Wertschätzung, Floskeln als Versteck – und darüber, warum ein Rhetorikseminar kein Strukturproblem löst.

„Gute Kommunikation ist kein Talent, sondern ein Handwerk.“

1. Vom Fotografen über das Medieninformatikstudium zum Kommunikationstrainer – was war der Moment, in dem Kommunikation zu Ihrem Thema wurde?

Herr Hoyer, als Einstieg wäre es schön, wenn Sie Hoyer Consult und Ihren eigenen Weg kurz vorstellen könnten.

Angefangen hat alles mit der Fotografie. Mich hat schon früh fasziniert, wie Bilder Geschichten erzählen und Menschen emotional erreichen können. Dabei habe ich gelernt, dass Kommunikation weit mehr ist als das gesprochene Wort. Wahrnehmung, Körpersprache und Wirkung spielen eine entscheidende Rolle.

Anschließend habe ich Medieninformatik studiert, weil mich die Verbindung von Mensch, Medien und Technologie interessierte. Während des Studiums und später im Berufsleben wurde mir immer deutlicher, dass viele Herausforderungen weniger technischer als vielmehr kommunikativer Natur sind. Projekte scheitern oft nicht an Fachwissen, sondern an Missverständnissen, unklaren Erwartungen oder mangelnder Abstimmung.

Der eigentliche Wendepunkt kam durch die Beobachtung, dass Kommunikation häufig den Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg ausmacht. Ich habe erlebt, wie Menschen mit großem Fachwissen Schwierigkeiten hatten, andere zu überzeugen, während andere mit ihrer Kommunikationsfähigkeit ganze Teams mitnehmen konnten. Da wurde mir klar, dass Kommunikation eine echte Schlüsselkompetenz ist.

Ich begann, mich intensiv mit Kommunikationspsychologie, Gesprächsführung und Wirkung auseinanderzusetzen und erkannte schnell: Gute Kommunikation ist kein angeborenes Talent, sondern eine Fähigkeit, die jeder entwickeln kann.

Aus dieser Überzeugung heraus entstand schließlich Hoyer Consult. Heute begleite ich Menschen und Unternehmen dabei, klarer, wirksamer und erfolgreicher zu kommunizieren. Dabei bringe ich Erfahrungen aus verschiedenen Welten zusammen: den Blick für Wirkung aus der Fotografie, das strukturierte Denken aus der Medieninformatik und die praktische Arbeit mit Menschen aus zahlreichen Projekten.

Wenn ich einen Moment nennen müsste, in dem Kommunikation zu meinem Thema wurde, dann war es die Erkenntnis, dass hinter nahezu jedem Erfolg und jeder Herausforderung letztlich Kommunikation steht. Diese Erkenntnis begleitet mich bis heute und ist die Grundlage meiner Arbeit.

2. Sie beschreiben sich selbst als „Bessermacher“. Was steckt hinter diesem Anspruch?

Der Begriff „Bessermacher“ ist für mich eine bewusste Abgrenzung zum klassischen „Besserwisser“. Es geht mir keineswegs darum, von oben herab zu belehren oder vorgefertigte Standardlösungen zu verteilen. Vielmehr steckt dahinter der Anspruch, das bereits vorhandene Potenzial von Menschen und Organisationen sicht- und nutzbar zu machen. In den meisten Unternehmen fehlen nicht das Fachwissen oder der gute Wille. Häufig sind es die kleinen Unschärfen in der Kommunikation – missverständliche Erwartungen, unklare Botschaften oder eine Wirkung, die nicht zur eigentlichen Intention passt –, die Reibung erzeugen und wertvolle Energie kosten.

„Bessermachen“ bedeutet für mich, Kommunikation von einem zufälligen Prozess in ein bewusst eingesetztes Werkzeug zu verwandeln – damit aus guten Inhalten auch hervorragende Ergebnisse werden.

II. Kommunikation als Kompetenz

3. Wir verfügen über mehr Kommunikationsmittel als je zuvor – und trotzdem wird das Kommunizieren schwieriger. Wie passt das zusammen?

Das erscheint auf den ersten Blick wie ein Widerspruch, ist bei genauerem Hinsehen aber die logische Konsequenz unserer heutigen Arbeits- und Medienwelt: Wir verwechseln zu oft Reichweite mit Resonanz und Übertragung mit Verständigung.

Dass das Kommunizieren trotz – oder gerade wegen – der vielen Kanäle schwieriger wird, liegt im Wesentlichen an drei Faktoren:

• Masse statt Klasse: Tools wie E-Mail, Teams oder Messengerdienste haben die Hürden für die Kontaktaufnahme extrem gesenkt. Wir senden und empfangen mehr Nachrichten als je zuvor. Das führt jedoch zu digitalem Lärm und einer massiven Überlastung. Wo früher ein klärendes Gespräch stattfand, stehen heute oft Dutzende Nachrichtenstränge – und die eigentliche Botschaft geht in der Flut unter.
• Der Verlust von Kontext und Zwischentönen: Ein Großteil unserer modernen Medienkommunikation findet textbasiert und zeitversetzt statt. Wenn dieser menschliche Kontext wegfällt, füllt unser Gehirn die Lücken selbst – und das leider meist mit Vermutungen oder Missverständnissen.
• Technologie ist nur der Kanal, nicht die Botschaft: Ich schätze technische Innovationen sehr. Aber ein Tool ist immer nur ein Werkzeug. Wenn die Klarheit in der Aussage, die Zielsetzung oder das Empathievermögen fehlen, löst ein neues Tool das Problem nicht – es skaliert und beschleunigt nur die Verwirrung.

Wir haben zwar technisch perfekte Kanäle, aber die menschliche Übersetzungsebene vernachlässigt. Echtes Verstehen entsteht nicht durch mehr Tools, sondern durch die Fähigkeit, Botschaften auf das Wesentliche zu reduzieren, den richtigen Kanal bewusst zu wählen und das Gegenüber wirklich zu erreichen.

4. Ihr Buch trägt den Titel „Direkt mit Respekt“. Für viele klingt Direktheit nach Härte. Warum bedingen sich beide aus Ihrer Sicht?

Dass Direktheit oft mit Härte verwechselt wird, ist ein weit verbreitetes Missverständnis. Häufig wird Taktlosigkeit oder ungefiltertes Poltern fälschlicherweise als „Ehrlichkeit“ getarnt. Aber echte Direktheit hat nichts mit Entwertung zu tun – im Gegenteil: Sie ist für mich eine der höchsten Formen der Wertschätzung.

Wer seine Meinung ohne Empathie herausposaunt, betreibt keine professionelle Kommunikation, sondern lässt lediglich eigenen Emotionen freien Lauf. Das erzeugt Abwehr, zerstört Vertrauen und blockiert jede Einsicht.

Wenn wir aus falscher Rücksichtnahme oder Konfliktscheu um den heißen Brei herumreden, lassen wir das Gegenüber im Unklaren. Wir verwehren der anderen Person die Chance zu lernen, sich zu korrigieren oder zu wachsen. Das ist nicht „nett“, sondern bequeme Ausflucht – und im Kern respektlos gegenüber der Zeit und Entwicklung des anderen.

Wenn ich einer Person direkt und ohne Schleifen sage, woran sie ist, signalisiere ich: „Ich nehme dich ernst. Ich traue dir zu, mit der Wahrheit umzugehen, und mir ist unsere Zusammenarbeit wichtig genug, dass ich ehrlich zu dir bin.“

Mein Leitsatz lautet deshalb: Hart in der Sache, wertschätzend zur Person.

5. Ist gute Kommunikation Talent oder Handwerk?

Für mich ganz klar: Gute Kommunikation ist zu 90 Prozent Handwerk – und nur zu einem kleinen Teil Talent.

Dass Kommunikation oft fälschlicherweise für eine reine Begabung gehalten wird, liegt daran, dass wir die Endergebnisse bei rhetorisch begabten Menschen als „mühelos“ wahrnehmen. Aber verlassen wir uns rein auf Talent, baut unsere Kommunikation auf einem wackeligen Fundament auf.

Dafür gibt es im Wesentlichen zwei Gründe:

• Talent ist unberechenbar: Wer sich rein auf Bauchgefühl und Naturtalent verlässt, gerät genau dann ins Wanken, wenn der Druck steigt – sei es in Krisen, bei schwierigen Verhandlungen oder in festgefahrenen Konflikten. Naturtalente wissen oft selbst nicht genau, warum sie in einem Moment erfolgreich waren und im nächsten gescheitert sind. Sie können den Erfolg nicht systematisch wiederholen.
• Handwerk ist erlernbar und steuerbar: Ein Handwerk zeichnet sich dadurch aus, dass es auf klaren Werkzeugen, Methoden und psychologischen Prinzipien basiert. Wie baue ich eine Argumentation auf? Wie wähle ich den passenden Kanal? Wie steuere ich meine Wirkung durch Mimik und Stimme? Das sind keine mystischen Gaben, sondern konkrete Techniken, die man verstehen, üben und verfeinern kann.

Wäre Kommunikation reines Talent, müssten viele Menschen mit ihren kommunikativen Hürden leben. Da es aber ein Handwerk ist, kann es jeder lernen, trainieren und spürbar verbessern. Genau das macht meine tägliche Arbeit als Trainer aus: Menschen die passenden Werkzeuge an die Hand zu geben, damit sie verlässlich gute Ergebnisse erzielen.

III. nextkomm 2026

6. Am 1. Oktober findet der nextkomm in der Neuen Tonhalle statt. Was hat Sie bewogen, einen eigenen Kongress zu diesem Thema ins Leben zu rufen – was fehlte im Markt?

Die Idee zum Kongress entstand im Grunde schon 2021, als wir mitten in der Corona-Pandemie den ersten Kommunikationskongress gewagt haben. Der enorme Zuspruch damals hat uns eindrucksvoll gezeigt, wie riesig der Hunger nach echter Orientierung und praxisnahem Austausch beim Thema Kommunikation ist – und dieser Bedarf hat sich seither noch einmal drastisch verstärkt.

Was im Markt häufig fehlt und was wir mit dem nextkomm am 1. Oktober in der Neuen Tonhalle bieten, ist Praxis und Handwerk statt abstrakter Theorie: Viele Kongresse bleiben auf einer sehr theoretischen Ebene hängen. Beim nextkomm steht das konkrete Kommunikationshandwerk im Vordergrund – Werkzeuge, die Führungskräfte, Teams und Selbstständige direkt am nächsten Tag im Berufsalltag anwenden können.

7. Die Referentenliste ist auffällig heterogen – Medien, Maschinenbau, Politikberatung, Luftfahrt. Was verbindet diese Perspektiven?

Auf den ersten Blick wirken Medien, Maschinenbau, Politikberatung und Luftfahrt wie völlig verschiedene Welten. Doch genau darin liegt die Stärke des Kongresses: Die Kernherausforderungen der Kommunikation sind branchenübergreifend identisch.

Egal ob in der Werkshalle, im Newsroom, in der politischen Krisensitzung oder im Cockpit: Wenn Kommunikation unter Druck, bei hoher Komplexität oder in Veränderungsprozessen scheitert, entstehen Missverständnisse, Vertrauensverlust oder Fehlentscheidungen. Alle diese Perspektiven verbindet der gemeinsame Nenner: Wie schaffen wir Klarheit, Orientierung und Verbindlichkeit, wenn es darauf ankommt? Die unterschiedlichen Hintergründe unserer Referenten bringen genau diese Facetten auf den Punkt.

Wenn wir immer nur in den eigenen Branchensilos denken, entstehen selten echte Durchbrüche. Wenn aber ein Geschäftsführer aus dem Maschinenbau sieht, wie im Medienbereich Vertrauen aufgebaut wird, oder wie in der Luftfahrt Entscheidungen unter Stress kommuniziert werden, entstehen völlig neue Lösungsansätze für den eigenen Führungsalltag.

Das zeigt einmal mehr: Kommunikation ist eine universelle Disziplin. Das Handwerk für Präsenz, Klarheit und Wirkung unterscheidet sich nicht nach der Branche – die Prinzipien gelten überall.

8. Der Kongress richtet sich ausdrücklich nicht nur an Führungskräfte. Warum diese bewusst breite Adressierung?

Weil Kommunikation keine Einbahnstraße ist und nicht erst auf der Chefetage anfängt. Ein Orchester klingt schlichtweg nicht besser, nur weil der Dirigent die Partitur beherrscht – das gesamte Ensemble muss zusammenspielen.

Gute Kommunikation ist eine Disziplin für das gesamte Unternehmen. Dass wir mit dem nextkomm ausdrücklich alle Ebenen ansprechen, hat drei pragmatische Gründe:

• Die Praxis entsteht an den Schnittstellen: Die meisten Missverständnisse, Reibungsverluste und Verzögerungen passieren im operativen Alltag – im Projektteam, zwischen Abteilungen oder im direkten Kundenkontakt. Wenn an diesen Schnittstellen Unklarheiten entstehen, leidet das gesamte Ergebnis.
• Verständigung erfordert beide Seiten: Selbst wenn eine Führungskraft lernt, klar und wertschätzend zu kommunizieren: Wenn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht die Werkzeuge haben, um Bedenken offen zu äußern, präzise Rückfragen zu stellen oder Erwartungen abzugleichen, verpufft der Effekt. Echte Klarheit gelingt nur, wenn beide Seiten dieselbe „Sprache“ sprechen und dieselben Werkzeuge nutzen.
• Kommunikation ist kein Führungsprivileg: Ob Projektleitung, Fachexpertin, Kundenbetreuung oder Nachwuchskraft – jeder Mensch im Unternehmen transportiert Haltung, prägt die Kultur und muss täglich Inhalte auf den Punkt bringen. Die Fähigkeit, klar, direkt und respektvoll zu kommunizieren, ist eine Basisqualifikation für jeden, der mit anderen Menschen erfolgreich zusammenarbeitet.

Der nextkomm soll deshalb ein Ort sein, an dem Führungskräfte, Spezialisten und Teams Seite an Seite neue Impulse mitnehmen. Wenn unterschiedliche Rollen mit dem gleichen Werkzeugkasten zurück in den Arbeitsalltag gehen, entsteht eine völlig neue Dynamik in der Zusammenarbeit.

9. Was soll ein Teilnehmer am 2. Oktober anders machen als am 30. September?

Der größte Unterschied zwischen dem 30. September und dem 2. Oktober sollte eine kleine, aber entscheidende Umschaltung im Kopf sein: der Ausstieg aus dem alltäglichen Autopiloten hin zum bewussten Handeln.

Wer vom nextkomm zurück in den Berufsalltag kehrt, sollte Kommunikation fortan deutlich bewusster wahrnehmen. Das bedeutet, nicht mehr reflexartig im gewohnten Rauschen mitzuschwimmen, sondern Reibungsverluste und Unklarheiten im Alltag frühzeitig zu erkennen. Man hinterfragt Routinen plötzlich ganz konkret – etwa ob die zwanzigste E-Mail noch sinnvoll ist oder ob ein kurzes, persönliches Gespräch nicht viel schneller für Klarheit sorgt.

Eng damit verbunden ist eine neue Form der Selbstreflexion. Statt bei Missverständnissen oder Blockaden vorschnell dem Gegenüber die Schuld zu geben, rückt das eigene Handeln in den Fokus: Wie klar war meine Botschaft wirklich? Wie bin ich aufgetreten und was war mein eigener Anteil am Ergebnis? Dieser ehrliche Blick auf die eigene Rolle ist der wirksamste Hebel, um persönliche Kommunikationsmuster nachhaltig zu verbessern.

Aus dieser geschärften Wahrnehmung und der Bereitschaft zur Selbstreflexion erwächst schließlich das gezieltere und bessere Kommunizieren. Am 2. Oktober wendet ein Teilnehmer die konkreten Handwerkszeuge des Kongresses an: Er bringt Erwartungen präzise auf den Punkt, trennt die Sach- von der Beziehungsebene und traut sich, Themen direkt mit Respekt anzusprechen.

Mein Ziel ist es, dass die Teilnehmer Kommunikation nicht mehr als etwas erleben, das einfach passiv geschieht. Sie sollen am Tag nach dem Kongress mit dem Wissen an den Arbeitsplatz zurückkehren, dass Kommunikation ein verlässliches, erlernbares Werkzeug ist, mit dem sie Zusammenarbeit spürbar einfacher, klarer und erfolgreicher gestalten können.

IV. Kommunikation im Unternehmen

10. Wo genau bricht Kommunikation in Unternehmen typischerweise – innerhalb von Teams oder zwischen ihnen?

Sie arbeiten seit Jahren mit Mittelständlern und Konzernen.

Die teuersten und häufigsten Abbrüche erlebe ich in der Praxis fast immer an den Schnittstellen zwischen den Teams – auch wenn die emotional belastendsten Konflikte oft innerhalb von Teams entstehen. Beide Bereiche haben ihre ganz eigenen Schwachstellen.

Zwischen Abteilungen herrscht erstaunlich oft noch Silodenken. Hier treffen unterschiedliche Fachsprachen, Zielsetzungen und Prioritäten aufeinander: Die IT blickt auf Prozesse und Systemlogiken, der Vertrieb auf Tempo und Kundennutzen, die Buchhaltung auf Risiken und Regeln. An den Übergabepunkten fehlen meist klare Vereinbarungen darüber, wer welche Informationen wann und in welcher Form genau benötigt. Kommunikation bricht an diesen Schnittstellen selten aus bösem Willen ab, sondern weil jede Seite fälschlicherweise voraussetzt, dass die andere die eigene Arbeitsrealität und Dringlichkeit schon kennen wird.

Innerhalb von Teams wiederum scheitert Kommunikation meist an den ungesagten Dingen. Man kennt sich gut, arbeitet täglich zusammen und verfällt schnell in den Irrglauben, Gedanken lesen zu können. Aus falscher Rücksichtnahme oder Konfliktscheu werden Probleme nicht offen angesprochen, Unschärfen toleriert und Erwartungen bleiben schwammig. Während zwischen den Teams vor allem die fehlende Struktur und die mangelnde Schnittstellendisziplin das Problem sind, ist es innerhalb von Teams oft das Fehlen von Mut zu echter Klarheit – also die mangelnde Praxis von direkter und respektvoller Kommunikation.

Wenn Unternehmen ihre Kommunikation nachhaltig verbessern wollen, müssen sie an beiden Stellschrauben ansetzen: Schnittstellen brauchen klare, verbindliche Übergaberegeln – und Teams brauchen eine Kultur, in der Klarheit und Wertschätzung Hand in Hand gehen.

11. Sie beschreiben die Formulierung „das ist ein laufender Prozess“ als perfekten Ort zum Verstecken. Was verbirgt sich in Unternehmen hinter solchen Formulierungen?

Hinter der Floskel „Das ist ein laufender Prozess“ verbirgt sich in Unternehmen sehr häufig eine rhetorische Nebelkerze, um sich vor echter Verbindlichkeit zu drücken. Es ist der perfekte Ort zum Verstecken, weil ein Prozess per Definition dynamisch und nie ganz abgeschlossen ist. Und wo nichts fertig werden muss, kann auch niemand scheitern.

Was sich hinter solchen Formulierungen in der Praxis tatsächlich versteckt, sind meist drei grundlegende Versäumnisse:

• Mangelnde Zielklarheit: Wer nicht präzise definiert, wie das Wunschergebnis aussieht und wann ein Vorhaben erfolgreich beendet ist, bewegt sich zwar pausenlos, kommt aber nie an.
• Diffuse Verantwortung: Ein „laufender Prozess“ klingt nach Aktivität, führt im Alltag aber fast immer dazu, dass sich niemand persönlich zuständig fühlt. Es fehlt die eine Person, die den Sack zumacht, Entscheidungen trifft und namentlich die Verantwortung für den Abschluss übernimmt.
• Flucht vor Messbarkeit: Solange etwas als Prozess deklariert wird, entzieht man sich jeder harten Bewertung. Kritik lässt sich bequem mit dem Hinweis abwehren, man sei ja „noch mittendrin“.

Am Ende sind solche Formulierungen schlechte Ausreden für fehlendes Durchsetzungsvermögen und unklare Führung. Gute Unternehmenskommunikation und erfolgreiches Projektmanagement funktionieren genau entgegengesetzt. Ein Vorhaben braucht einen definierten Anfang, ein klares Ziel, einen zeitlichen Endpunkt und vor allem eine Person, die dafür Verantwortung übernimmt.

Wenn wir in Unternehmen anfangen, solche sprachlichen Weichspüler konsequent zu hinterfragen, verändern wir die gesamte Umsetzungskultur. Aus einem schwammigen „Das ist ein laufender Prozess“ wird dann ein verbindliches: „Unser Ziel ist X, verantwortlich dafür bin ich, und bis zum Datum Y ist es abgeschlossen.“

12. Erleben Sie es, dass Abteilungen mit demselben Ziel trotzdem aneinander vorbeiarbeiten – und woran erkennt man das früh?

Ja, das erlebe ich im Beratungsalltag fast täglich. Selbst wenn alle Abteilungen dasselbe übergeordnete Ziel unterschreiben, bedeutet das noch lange nicht, dass sie denselben Weg dorthin meinen. Das teure Aneinander-Vorbeiarbeiten passiert selten aus Böswilligkeit, sondern weil jedes Team das Ziel aus seiner eigenen Perspektive interpretiert.

Dieser Fehlschlag kündigt sich meist schleichend an. Das deutlichste Warnsignal ist das klassische „Über den Zaun werfen“: Abteilungen sprechen nicht mehr direkt miteinander, sondern schieben sich nur noch E-Mails oder Tickets zu nach der Devise „Mein Teil ist erledigt“. Auch wenn Grundbegriffe wie „fertig“, „dringend“ oder „qualifiziert“ von Vertrieb, IT oder Produktion völlig unterschiedlich definiert werden, ist Reibung vorprogrammiert. Wenn Teams schließlich anfangen, eigene Schattenprozesse zu bauen, weil es mit den anderen angeblich zu lange dauert, ist das Vertrauen an den Schnittstellen bereits beschädigt.

Ein übergeordnetes Ziel nützt gar nichts, wenn das Begriffsverständnis im Detail bröckelt. Wer diese frühen Warnsignale in der Alltagssprache wahrnimmt, muss sofort gegensteuern – denn ein gemeinsames Ziel greift nur, wenn der Weg dorthin durch kontinuierliche, direkte Abstimmung synchronisiert wird.

V. Zwischen Mensch und Struktur

13. Wenn ein Unternehmen Sie holt, weil „die Kommunikation nicht funktioniert“ – wie oft ist das tatsächlich ein Kommunikationsproblem?

Und wie oft steckt etwas anderes dahinter: unklare Zuständigkeiten, widersprüchliche Ziele, fehlende Prozesse?

In mindestens acht von zehn Fällen ist der Satz „Bei uns funktioniert die Kommunikation nicht“ nur das Symptom, nicht die eigentliche Ursache. Sehr oft stecken dahinter unklare Zuständigkeiten, widersprüchliche Ziele oder fehlende Prozesse. Auf der menschlichen Ebene scheitert es jedoch mindestens genauso oft an fehlender Selbstreflexion und schlicht daran, dass manche Charaktere nur schwer miteinander harmonieren.

Ein strukturelles Problem lässt sich nicht durch ein Rhetorikseminar lösen. Wenn zwei Abteilungen gegensätzliche Ziele verfolgen, entsteht Reibung zwangsläufig. Genauso verpuffen die besten Werkzeuge aber auch dann, wenn Beteiligte nicht bereit sind, das eigene Verhalten zu hinterfragen, sondern Fehler reflexartig immer nur beim Gegenüber suchen. Und manchmal treffen schlicht Persönlichkeiten aufeinander, deren Kommunikationsstile und Egos so stark kollidieren, dass eine Zusammenarbeit ohne klare Spielregeln extrem zäh wird.

Struktur, Persönlichkeit und Kommunikation lassen sich nicht trennen. Für mich ist Kommunikation wie die Warnleuchte auf dem Armaturenbrett: Sie zeigt verlässlich an, dass etwas im Argen liegt – sei es im System oder im menschlichen Miteinander. Meine Aufgabe ist es dann, nicht nur die unklaren Strukturen offenzulegen, sondern auch den Mut zu ehrlicher Selbstreflexion zu fördern. Erst wenn man versteht, wo die eigenen Muster liegen und wie unterschiedliche Charaktere ticken, kann aus Reibung wieder echte Zusammenarbeit werden.

14. Wo endet das, was ein Training leisten kann? Was muss ein Unternehmen strukturell selbst lösen, damit Kommunikationsarbeit überhaupt greift?

Ein Training liefert das Handwerk und die Werkzeuge, aber es kann die Architektur des Unternehmens nicht ersetzen. Es endet genau dort, wo individuelle Kompetenz auf strukturelle Hürden prallt: Wenn ein System falsches Verhalten belohnt oder offenes Feedback bestraft, verpufft selbst das beste Kommunikationstraining nach wenigen Wochen im Alltag.

Damit Kommunikationsarbeit in der Praxis überhaupt nachhaltig greifen kann, muss ein Unternehmen drei Hausaufgaben strukturell selbst lösen:

• Zielkonflikte und Anreizsysteme auflösen: Wenn Abteilungen an Kennzahlen gemessen werden, die sich gegenseitig blockieren – etwa der Vertrieb an maximalem Tempo und die Qualitätssicherung an absoluter Risikovermeidung –, hilft keine freundliche Rhetorik. Das Unternehmen muss die Zielsysteme so ausrichten, dass Zusammenarbeit belohnt wird und nicht das Verbarrikadieren im eigenen Silo.
• Echte Entscheidungskompetenz schaffen: Kommunikation verkommt zum Frustventil, wenn Abstimmungen ergebnislos bleiben. Unternehmen müssen glasklar regeln, wer welche Verantwortung trägt und Entscheidungen treffen darf. Nur wenn Rollen verbindlich definiert sind, führt direkte Kommunikation auch zu konkreten Handlungen statt zu endlosen Diskussionsrunden.
• Kultur vorleben statt nur plakatieren: Werte lassen sich nicht per Seminar verordnen. Wenn die Führungsebene im Alltag Konflikten ausweicht, Kritik persönlich nimmt oder Unsicherheiten überspielt, übernehmen die Mitarbeiter dieses Muster. Führungskräfte müssen den Raum bieten und die Haltung vorleben, damit neue Kommunikationsmuster angstfrei ausprobiert werden können.

Ein Training schafft das Können und die Bereitschaft der Menschen. Die Unternehmensstruktur muss jedoch das Spielfeld bereitstellen, auf dem diese Fähigkeiten auch genutzt werden dürfen. Ohne den Mut, an die eigenen Strukturen heranzugehen, bleibt jedes Kommunikationstraining nur eine kosmetische Maßnahme.

15. Und umgekehrt: Sie sehen sicher Fälle, in denen Strukturen sauber aufgesetzt sind und es trotzdem nicht läuft. Woran liegt das dann?

Das liegt in der Regel daran, dass ein perfekt durchdachter Prozess noch lange keine gelebte Kultur macht. Organigramme, digitale Workflows und Schnittstellenbeschreibungen sind reine Infrastruktur – sie liefern das Geländer, aber laufen müssen die Menschen selbst. Wenn hinter sauberen Strukturen das gegenseitige Vertrauen fehlt, Menschen Angst vor Fehlern haben oder persönliche Egos den Ton angeben, nützt das beste System nichts. Sauber aufgesetzte Prozesse werden in solchen Fällen oft sogar als Schutzschild missbraucht. Man versteckt sich hinter Vorgaben und Dienst nach Vorschrift, anstatt mitzudenken und Verantwortung für das Gesamtergebnis zu übernehmen.

Ein weiterer zentraler Grund ist der fehlende Mut zu ehrlichem Feedback. Jede Struktur ist nur eine theoretische Vorlage, die in der Praxis ständig an die Realität angepasst werden muss. Wenn sich Mitarbeiter nicht trauen, Knirschen im Getriebe oder fehlerhafte Abläufe direkt und wertschätzend anzusprechen, verkommt die beste Struktur zu einem starren Korsett. Man arbeitet dann starr am Prozess entlang, obwohl längst offensichtlich ist, dass das Ziel so verfehlt wird.

Aus meiner Doppelperspektive als Medieninformatiker und Kommunikationstrainer gilt: Die Struktur ist wie das Gehäuse einer Kamera – sie gibt den Rahmen und die Technik vor. Aber das Bild entsteht durch das Licht, den richtigen Blickwinkel und die Bedienung durch den Menschen. Erst wenn zur sauberen Struktur auch die Bereitschaft zur Selbstreflexion, der Mut zum klaren Wort und der Wille zur echten Verständigung hinzukommen, wird aus einem theoretisch funktionierenden Modell eine erfolgreiche Praxis.

VI. Region und Führung

16. Sie sind bewusst in Villingen-Schwenningen verankert, arbeiten aber bundesweit bis zu Konzernen. Was zeichnet den Mittelstand dieser Region kommunikativ aus?

Die Region Schwarzwald-Baar-Heuberg ist eine der industriestärksten Regionen Baden-Württembergs – auch wenn man das von außen auf den ersten Blick vielleicht gar nicht vermutet. Wir leben hier inmitten einer enormen Dichte an familiengeführten Unternehmen, hochspezialisierten Nischenanbietern und echten Hidden Champions. Ob Maschinenbau, Medizintechnik, Mikrosensorik oder Präzisionsteile: Der Mittelstand rund um Villingen-Schwenningen ist tief getrieben von Spitzen-Know-how, Erfindergeist und technologischer Innovation.

Kommunikativ prägt diese Struktur eine ganz besondere, authentische DNA: Hier herrscht eine tief verwurzelte Bodenständigkeit und Verbindlichkeit. Man redet nicht um den heißen Brei herum, Vertrauen und das gesprochene Wort haben ein immenses Gewicht, und Werte wie Präzision und Zuverlässigkeit sind nicht nur Marketingfloskeln, sondern gelebte Realität. Die Kommunikation im regionalen Mittelstand ist erfrischend pragmatisch, ehrlich und extrem sachbezogen.

Die Kehrseite dieser ausgeprägten Ingenieurskultur erlebe ich in meiner Praxis allerdings auch: Technisch agiert man absolut auf Weltklasseniveau, aber in der Führung, der Schnittstellenarbeit und der Außendarstellung herrscht oft noch eine ausgeprägte Zurückhaltung. Gute Kommunikation wird manchmal fälschlicherweise mit Showmanship verwechselt, und Führungskräfte neigen dazu, rein funktionale Anweisungen zu geben, anstatt die Menschen emotional mitzunehmen und Motivation zu erzeugen. Das Prinzip „Nicht geschimpft ist genug gelobt“ findet sich im Betriebsalltag dann doch öfter, als es den Unternehmen guttut.

Genau diese Mischung macht die Region für mich so spannend. Wenn man hier verankert ist, schärft das den Blick für das Wesentliche, denn leere Phrasen funktionieren im hiesigen Mittelstand schlichtweg nicht. Den Unternehmen fehlt es nie an fachlicher Exzellenz, sondern daran, diese Präzision auch in die menschliche Verständigung zu übersetzen. Wer gelernt hat, die bodenständige Macher-Mentalität unserer Region mit klaren, wertschätzenden Werkzeugen zu verbinden, behauptet sich nicht nur im Schwarzwald, sondern in jedem internationalen Konzern.

17. Verändert sich unter wirtschaftlichem Druck die Art, wie in Unternehmen geführt und gesprochen wird?

Ja, absolut. Unter wirtschaftlichem Druck zeigt sich der wahre Charakter der Unternehmenskommunikation, weil gewohnte Routinen unter Stress wie Kartenhäuser zusammenfallen. Wenn die Zahlen unter Druck geraten, schalten viele Führungskräfte unwillkürlich in einen reflexartigen Autopiloten um, und die Kommunikation verengt sich drastisch.

Auf der einen Seite erleben wir in Krisenzeiten oft den Rückfall in veraltete Muster. Aus Dialogen werden Durchsagen, aus Erklärungen kurze Anweisungen. Weil vermeintlich keine Zeit mehr für Empathie oder Hintergründe bleibt, entsteht ein extrem funktionaler, oft harter Tonfall. Das soll nach außen Kontrolle signalisieren, zerstört intern aber Vertrauen und erzeugt Verunsicherung. Die menschliche Ebene wird beiseitegeschoben – genau in dem Moment, in dem Teams Orientierung und Halt am dringendsten bräuchten.

Auf der anderen Seite beobachten wir oft das genaue Gegenteil: das große Schweigen. Aus Angst, Panik zu schüren oder falsche Versprechungen zu machen, zieht sich die Führung komplett zurück. Im so entstehenden Informationsvakuum übernimmt sofort der Flurfunk. Spekulationen und Gerüchte ersetzen Fakten, was die Lähmung im Unternehmen nur noch verstärkt.

Wirtschaftlicher Druck wirkt wie ein Brennglas: Er offenbart gnadenlos, wie tragfähig die Kultur eines Unternehmens wirklich ist. Genau in stürmischen Zeiten zeigt sich aber echte Führung. Sie bedeutet weder die Lage schönzureden noch panisch Befehle zu bellen, sondern mit klarer Transparenz und innerer Haltung voranzugehen. Wer den Mut aufbringt, auch unbequeme Wahrheiten sachlich und direkt mit Respekt anzusprechen, schafft das Vertrauen, das ein Unternehmen braucht, um gemeinsam durch die Krise zu steuern.

VII. Ausblick und Appell

18. Gibt es einen persönlichen Appell, den Sie Unternehmerinnen und Unternehmern mit auf den Weg geben möchten?

Mein Appell ist ganz einfach: Hören Sie auf, Kommunikation als etwas zu betrachten, das eben so nebenbei passiert, und behandeln Sie sie stattdessen als Ihre wichtigste strategische Kernkompetenz. Wir investieren Unmengen an Zeit und Kapital in die Optimierung von Maschinen, Software und Prozessen – aber am Ende scheitern oder gelingen Vorhaben immer an den Menschen und ihrer Fähigkeit zur Verständigung. Wer Kommunikation nicht dem Zufall überlässt, schafft Vertrauen, nimmt enorme Reibungsverluste aus den Abläufen und baut ein Unternehmen auf, das auch in stürmischen Zeiten stabil, handlungsfähig und attraktiv bleibt.

Der Beitrag Interview mit Hoyer Consult erschien zuerst auf Standpunkt.Wirtschaft.

Das große Abschiednehmen – warum Nachfolge auch eine psychologische Aufgabe ist

„Wer bin ich, wenn ich nicht mehr derjenige bin, der entscheidet?“

Jahrzehntelang werden Menschen darauf vorbereitet, Verantwortung zu übernehmen – kaum jemand darauf, sie wieder abzugeben. Im Interview erklärt Prof. Dr. Lioba Werth, warum Unternehmensnachfolge selten an Prozessen scheitert, sondern fast immer am Unausgesprochenen.

1. Vom Führen zum Loslassen: Wie kamen Sie von der Führungsforschung zum Thema Ruhestand?

Sie erforschen seit über 25 Jahren die Psychologie von Menschen in Verantwortung – und widmen sich heute intensiv dem Karriereende und dem Älterwerden. Was hat Sie von der Führungsforschung zum Thema Ruhestand gebracht?

Eigentlich ist der Weg gar nicht so weit, wie es zunächst scheint. Wer sich mit Führung beschäftigt, beschäftigt sich immer auch mit Verantwortung, Macht, Selbstbild und Bedeutung. Und genau diese Themen werden am Ende eines Berufslebens noch einmal besonders sichtbar.

Während einer Karriere fragen wir meist: Wie übernimmt jemand Verantwortung? Beim Übergang in den Ruhestand stellt sich die umgekehrte, psychologisch aber mindestens ebenso anspruchsvolle Frage: Wie gibt jemand Verantwortung wieder ab? Und was macht dies mit ihm?

Dabei fällt auf, dass wir Menschen auf fast jede berufliche Entwicklung vorbereiten: auf den Einstieg, den Aufstieg, auf die erste Führungsrolle und auf die nächste Karrierestufe. Nur auf den Ausstieg erstaunlich wenig. Offenbar gehen wir davon aus, dass jemand, der jahrzehntelang komplexe Unternehmen geführt hat, mit dem Loslassen schon irgendwie allein zurechtkommen wird.

Genau diese Beobachtung hat auch zu meinem Buch „Später ist jetzt – Warum gekonntes Älterwerden kein Zufall ist“ geführt. Denn gutes Älterwerden beginnt nicht erst mit siebzig oder achtzig. Es beginnt viel früher – mit der Art, wie wir Übergänge vorbereiten, mit Veränderungen umgehen und neue Rollen für uns entwickeln.

Wir bereiten Menschen jahrzehntelang darauf vor, Verantwortung zu übernehmen. Aber kaum darauf, sie eines Tages wieder abzugeben.

2. Warum Unternehmen die menschliche Dimension des Ruhestands unterschätzen

Sie beschreiben den Ruhestand nicht als organisatorischen, sondern als tiefen persönlichen Einschnitt. Warum unterschätzen Unternehmen diese menschliche Dimension so hartnäckig?

Weil Unternehmen bevorzugt das bearbeiten, was sich planen, terminieren und dokumentieren lässt. Man kann einen Übergabeplan schreiben, Verträge abschließen, Zuständigkeiten festlegen und Zugriffsrechte ändern. Sehr viel schwieriger ist es, über Ängste, Kränkungen und Bedeutungsverlust zu sprechen.

In Unternehmen wird daher über Nachfolge häufig sehr professionell gesprochen – solange es um Beteiligungen, Organigramme und Unterschriftsberechtigungen geht. Sobald die Frage auftaucht, wer man eigentlich noch ist, wenn man nicht mehr Geschäftsführer oder Inhaberin ist, wird die Tagesordnung gern wieder erstaunlich sachlich. Viele Unternehmen haben einen Notfallplan für den plötzlichen Ausfall ihrer Geschäftsführung. Für den ganz regulären Abschied derselben Person fehlt dagegen nicht selten jede psychologische Vorbereitung.

Hinzu kommt, dass der Ruhestand gesellschaftlich fast ausschließlich als Gewinn dargestellt wird: endlich frei, endlich Zeit, endlich keine Termine mehr. Das klingt verlockend. Forschungsbefunde zeigen jedoch, dass daher gerade Menschen mit einem hohen beruflichen Status und Aktivitätslevel in den ersten Jahren des Ruhestands abstürzen (sog. Empty-Desk-Syndrom). Für Menschen, die über Jahrzehnte Anerkennung, soziale Kontakte, Struktur und Selbstwirksamkeit aus ihrem Beruf bezogen haben, kann „endlich keine Termine mehr“ allerdings auch bedeuten: Niemand wartet mehr auf mich.

Daher gilt es, diesen Übergang vorab psychologisch gut vorzubereiten und geeignete Randbedingungen herzustellen, die den Ruhestand als ebenso hochwertige Lebensphase ermöglichen wie die Jahrzehnte zuvor.

Ein Schreibtisch lässt sich an einem Tag räumen. Eine berufliche Identität nicht.

3. Was psychologisch passiert, wenn Verantwortung plötzlich endet

Was passiert psychologisch, wenn ein Mensch nach Jahrzehnten Verantwortung plötzlich abgeben soll?

Wer nach Jahrzehnten Verantwortung abgibt, verliert nicht nur Aufgaben. Er verliert oft gleich mehrere Dinge, die sein bisheriges Leben geprägt haben: Einfluss, Status, Tagesstruktur, soziale Kontakte und vor allem das Gefühl, gebraucht zu werden.

Besonders schwer ist das für Menschen, bei denen Beruf und Identität eng miteinander verbunden sind. Wenn die Antwort auf die Frage „Wer bin ich?“ lange vor allem lautete: „Ich bin Unternehmerin“, „Ich bin Geschäftsführer“ oder „Ich bin derjenige, der entscheidet“, dann ist das Ende dieser Rolle nicht einfach nur ein beruflicher Übergang. Es berührt das eigene Selbstwertgefühl. Die vielleicht schmerzlichste Erfahrung lautet: Die Welt funktioniert auch ohne mich weiter. Entscheidungen werden anders getroffen. Die Nachfolgerin setzt andere Schwerpunkte. Vielleicht verändert sie sogar etwas, auf das ich besonders stolz bin. Das kann sich schnell so anfühlen, als würde nicht nur die eigene Arbeitsweise, sondern das gesamte Lebenswerk infrage gestellt.

Im Coaching frage ich Führungskräfte deshalb gelegentlich: „Was darf Ihr Nachfolger anders machen, ohne dass Sie es als Kritik an Ihrem Lebenswerk verstehen?“ Auf diese Frage folgt häufig erst einmal eine Pause. Denn theoretisch wünschen sich fast alle eine eigenständige Nachfolge. Praktisch soll sie dann doch möglichst eigenständig in die Richtung gehen, die man selbst für richtig hält.

Das Festhalten ist deshalb nicht immer bloß Machtstreben. Oft ist es der Versuch, weiterhin Bedeutung zu haben und das eigene Lebenswerk zu schützen.

Loslassen bedeutet nicht nur, Aufgaben abzugeben. Es bedeutet, eine neue Antwort auf die Frage zu finden: Wer bin ich, wenn ich nicht mehr derjenige bin, der entscheidet?

4. Gesunde Verbundenheit oder Risiko? Wo die Grenze verläuft

Wo endet die gesunde Verbundenheit mit dem eigenen Lebenswerk – und wo beginnt sie, zum Risiko für das Unternehmen zu werden?

Wer ein Unternehmen über Jahrzehnte aufgebaut hat, darf daran hängen. Diese Verbundenheit ist oft sogar eine große Stärke: Sie schafft Verantwortungsgefühl, Ausdauer und den Willen, das Unternehmen auch durch schwierige Zeiten zu führen.

Zum Risiko wird sie erst, wenn aus dem Gedanken „Ich möchte, dass mein Unternehmen weiterbesteht“ unmerklich der Gedanke wird: „Ich möchte, dass es genauso weiterbesteht, wie ich es geführt habe.“ Dann wird jede Veränderung durch die Nachfolge schnell als Kritik verstanden. Eine neue Strategie klingt plötzlich wie ein Urteil über die alte. Ein anderer Führungsstil wirkt wie eine Abwertung des eigenen. Und aus dem berechtigten Stolz auf das Lebenswerk entsteht der Wunsch, es auch nach der Übergabe weiter zu kontrollieren. Ein typischer Satz lautet dann: „Meine Nachfolgerin kann selbstverständlich frei entscheiden – solange sie vernünftig entscheidet.“ Das klingt großzügig. Die entscheidende Frage ist nur: Wer bestimmt, was vernünftig ist? Oder noch deutlicher: Die Nachfolgerin darf alles anders machen – solange sie es so macht, wie der Vorgänger es selbst gemacht hätte.

Ob eine Übergabe tatsächlich gelungen ist, erkennt man deshalb nicht am neuen Namensschild an der Tür. Man erkennt es daran, wohin die Mitarbeitenden schauen, wenn eine schwierige Entscheidung ansteht. Gehen die Blicke weiterhin zum früheren Chef, ist die Macht formal vielleicht übertragen – psychologisch aber noch nicht.

Gesunde Verbundenheit sagt: „Ich bin stolz auf das, was ich geschaffen habe, und ich vertraue darauf, dass andere es weiterentwickeln.“ Riskante Verbundenheit sagt: „Es gehört jetzt zwar dir – aber ich erkläre dir weiterhin, wie du damit umzugehen hast.“ Wirkliches Loslassen bedeutet daher nicht, dass einem das Unternehmen gleichgültig wird. Es bedeutet, ihm eine Zukunft zuzugestehen, die nicht mehr vollständig die eigene Handschrift trägt.

Ein Lebenswerk bleibt nicht dadurch lebendig, dass alles bleibt, wie es war. Es bleibt lebendig, wenn es sich auch ohne seinen Gründer weiterentwickeln darf.

5. Das Unausgesprochene: Woran Übergaben wirklich scheitern

Viele Übergaben scheitern nicht an fehlenden Prozessen, sondern an Unausgesprochenem. Was wird typischerweise nicht ausgesprochen – und was kostet dieses Schweigen?

Was Vorgängerinnen und Vorgänger verschweigen

• „Ich habe Angst, nicht mehr gebraucht zu werden.“
• „Ich weiß nicht, wer ich ohne diese Aufgabe bin.“
• „Ich traue dir noch nicht vollständig zu, was ich selbst jahrzehntelang getan habe.“
• „Ich habe das Gefühl, dass du mein Lebenswerk nicht ausreichend würdigst.“

Was die Nachfolge verschweigt

• „Ich brauche endlich echten Entscheidungsspielraum.“
• „Ihre Anwesenheit verunsichert mich und das Team.“
• „Ich möchte nicht nur verwalten, was Sie geschaffen haben, sondern selbst gestalten.“

Das Schweigen kostet Vertrauen, Geschwindigkeit und Klarheit. Mitarbeitende wissen nicht, an wem sie sich orientieren sollen. Entscheidungen werden vertagt, doppelt getroffen oder vorsichtshalber noch einmal mit dem Vorgänger abgestimmt.

Wo Gefühle nicht besprochen werden dürfen, werden sie häufig als Sachkonflikte ausgetragen. Dann diskutiert man zwei Stunden über eine Investition und bemerkt nicht, dass es eigentlich um die Frage geht: Wer hat hier künftig das letzte Wort?

Solche Gespräche gelingen häufig besser mit einer neutralen Begleitung. Denn Vorgänger und Nachfolger müssen sonst gleichzeitig ihre Beziehung schützen, ihre eigenen Interessen vertreten und den gesamten Prozess klären. Das ist viel verlangt – selbst von sehr vernünftigen und kompetenten Menschen. Und in Nachfolgeprozessen sind bekanntlich nicht immer alle Beteiligten gleichzeitig vernünftig.

Wo Gefühle nicht besprochen werden dürfen, werden sie als Sachkonflikte ausgetragen.

6. Warum sich Erfahrungswissen nicht einfach „herausschreiben“ lässt

Warum lässt sich Erfahrungswissen so schwer „herausschreiben“ – und was braucht es stattdessen?

Weil erfahrene Menschen vieles wissen, ohne noch bewusst darüber nachzudenken. Ein langjähriger Unternehmer spürt oft früh, dass ein Kunde abspringen könnte, ein Projekt in Schwierigkeiten gerät oder bei einer Personalentscheidung etwas nicht stimmt. Fragt man ihn jedoch, woran er das genau erkannt hat, lautet die ehrliche Antwort manchmal: „Das merkt man einfach.“

Hinter diesem „einfach“ stecken allerdings Jahrzehnte an Erfahrungen: unzählige Gespräche, Entscheidungen, Fehler und Beobachtungen. Im Laufe der Zeit hat sich daraus ein Gespür für typische Muster und kleine Warnzeichen entwickelt.

Deshalb funktioniert die Aufforderung „Schreiben Sie bitte alles Wichtige auf“ nur begrenzt. Wer etwas seit dreißig Jahren beherrscht, weiß häufig gar nicht mehr, was daran für andere noch nicht selbstverständlich ist. Erfahrungswissen lässt sich deshalb am besten in konkreten Situationen weitergeben. Vorgänger und Nachfolger sollten gemeinsam an Entscheidungen arbeiten, schwierige Fälle besprechen und anschließend vergleichen: Was haben beide wahrgenommen? Welche Signale waren wichtig? Warum wurde eine bestimmte Entscheidung getroffen?

Die entscheidende Frage lautet dabei nicht nur: „Was würden Sie tun?“, sondern vor allem: „Woran haben Sie erkannt, dass Sie etwas tun müssen?“ Denn genau dort steckt die eigentliche Erfahrung: nicht nur in der richtigen Antwort, sondern darin, früher als andere zu bemerken, dass überhaupt eine Frage entsteht.

Erfahrungswissen lässt sich nicht vollständig aufschreiben. Man muss es gemeinsam sichtbar machen.

7. Gestalten statt verwalten: Woran man den Unterschied erkennt

Sie plädieren für Übergänge, die man gestaltet, statt sie zu verwalten. Woran erkennt eine Geschäftsführung, dass sie einen Übergang gerade nur verwaltet?

Eine Übergabe wird nur verwaltet, wenn zwar Verträge, Termine und Zuständigkeiten geregelt sind, sich im Alltag aber wenig verändert.

Ein typischer Satz lautet: „Meine Nachfolgerin kann vollkommen frei entscheiden – wir stimmen uns nur vorher noch kurz ab.“ Dieses „kurz“ kann sich bekanntlich über Jahre hinziehen. Ob Verantwortung wirklich übergeben wurde, erkennt man deshalb nicht am Organigramm. Man erkennt es daran, was geschieht, wenn eine schwierige Entscheidung ansteht: Entscheidet die Nachfolgerin tatsächlich selbst? Oder schauen alle weiterhin zum früheren Chef?

Diese Rollenfragen müssen konkret geklärt sein

• Welche Entscheidungen trifft künftig ausschließlich die Nachfolge?
• Wann ist der Rat des Vorgängers erwünscht – und wann nicht?
• Wer hat gegenüber Mitarbeitenden und Kunden das letzte Wort?
• Was geschieht, wenn beide unterschiedlicher Meinung sind?

Besonders wichtig ist die Frage: Woran merkt die Nachfolgerin im Alltag, dass ihr wirklich vertraut wird? Denn Vertrauen zeigt sich nicht darin, dass jemand sagt: „Ich vertraue Ihnen.“ Es zeigt sich darin, dass er nicht jede Entscheidung kontrolliert, kommentiert oder nachträglich korrigiert.

Eine Übergabe ist nicht gelungen, wenn der Vertrag unterschrieben ist. Sie ist gelungen, wenn die neue Rollenverteilung im Alltag akzeptiert wird.

8. Der erste Schritt: Was tun, wenn die Übergabe in drei Jahren ansteht?

Wenn Sie einer Inhaberin, die in drei Jahren übergeben will, einen einzigen ersten Schritt empfehlen müssten – welcher wäre das?

Ich würde nicht mit einer Aufgabenliste beginnen, sondern mit einer persönlichen Bestandsaufnahme: „Was genau verliere ich mit der Übergabe – und was soll an die Stelle treten?“

Sechs Fragen für die persönliche Bestandsaufnahme

• Was werde ich vermissen?
• Woraus beziehe ich heute Anerkennung?
• Welche Kontakte werden möglicherweise wegfallen?
• Welche Entscheidungen möchte ich besonders ungern abgeben?
• Welche Rolle soll das Unternehmen künftig noch in meinem Leben spielen?
• Und vor allem: Was soll in meinem Leben so bedeutsam werden, dass ich das Unternehmen nicht mehr brauche, um mich bedeutsam zu fühlen?

Das ist keine einfache Frage – doch möglicherweise die wichtigste der gesamten Nachfolgeplanung.

Drei Jahre sind ein guter Zeitraum, weil Loslassen schrittweise geübt werden kann. Einzelne Entscheidungsbereiche können vollständig übertragen werden. Die Inhaberin kann beobachten, wo sie Vertrauen hat und wo der spontane Wunsch entsteht, nur ganz kurz korrigierend einzugreifen.

Diese neue Lebensphase darf nicht lediglich als Abwesenheit von Arbeit gedacht werden. Wer nur weiß, was er verlassen soll, aber nicht, wohin er gehen möchte, wird sich verständlicherweise am Alten festhalten. Das ist auch ein zentraler Gedanke meines Buches „Später ist jetzt“: Gute Übergänge beginnen lange bevor sie äußerlich notwendig werden. Gekonntes Älterwerden ist kein Reparaturprogramm für später, sondern eine Gestaltungsaufgabe für heute.

9. Hidden Champions am Bodensee: Erschwert die Familie den Übergang?

Am Bodensee und im Schwarzwald sitzen viele familiengeführte Hidden Champions, in denen Wissen und Macht oft in einer Person gebündelt sind. Macht dieser Unternehmenstyp den Übergang schwerer – oder auch leichter?

Beides.

Schwerer wird der Übergang, wenn Wissen, Eigentum, familiäre Autorität und operative Macht in einer Person gebündelt sind. Dann wird nicht nur eine Führungsposition übergeben. Es verändern sich gleichzeitig Familienrollen, Loyalitäten und Besitzverhältnisse. Besonders anspruchsvoll wird es, wenn am Montag im Unternehmen eine neue Geschäftsführerin entscheiden soll, die am Sonntag beim Familienessen noch die Tochter ist, der erklärt wird, wie man den Braten richtig schneidet. Familiäre Rollen verschwinden nicht automatisch an der Eingangstür des Unternehmens. Ein Sohn bleibt emotional auch dann Sohn, wenn auf seiner Visitenkarte Geschäftsführer steht. Und ein Vater bleibt Vater – selbst wenn er offiziell nur noch beratend tätig ist.

Leichter kann der Übergang sein, weil Familienunternehmen häufig langfristiger denken, ein starkes Verantwortungsgefühl besitzen und Nachfolgen früh vorbereiten können. Die Beteiligten kennen sich, vertrauen einander und teilen oft grundlegende Werte.

Die familiäre Nähe ist deshalb Ressource und Risiko zugleich. Sie schafft Vertrauen, erschwert aber manchmal die notwendige Klarheit. Problematisch wird es insbesondere, wenn Harmonie mit Konfliktfreiheit verwechselt wird. Familien schweigen oft gerade dort, wo ein Unternehmen klare Vereinbarungen bräuchte.

Familienunternehmen haben nicht zu wenig Beziehung. Manchmal haben sie so viel Beziehung, dass die Rollen nicht mehr klar voneinander zu trennen sind.

10. Abschied, Autorität, Nachfolge: Gibt es einen kulturellen Faktor im Südwesten?

Gibt es einen kulturellen Faktor im Südwesten, der den Umgang mit Abschied, Autorität und Nachfolge prägt?

Ich wäre vorsichtig mit pauschalen regionalen Zuschreibungen. Aber in vielen mittelständisch und familienunternehmerisch geprägten Regionen finden wir Werte wie Bescheidenheit, Leistungsorientierung, Verlässlichkeit und eine starke Identifikation mit dem eigenen Betrieb. Das sind große Stärken. Gleichzeitig können genau diese Stärken das Loslassen erschweren. Wer sein Leben lang gelernt hat, dass man nicht viel über sich spricht, sondern arbeitet, wird über Ängste und Identitätsverlust vermutlich nicht selbstverständlich reden. Wer seinen Wert stark aus Leistung und Verantwortungsübernahme ableitet, erlebt den Rückzug leichter als Bedeutungsverlust.

Hinzu kommt das Ideal des unermüdlichen Unternehmers: Man hat aufgebaut, durchgehalten, investiert und Probleme gelöst. Sich nun mit Unsicherheit oder Verletzlichkeit zu zeigen, passt nicht unbedingt zu diesem Selbstbild. Gerade Menschen, die ihr Leben lang Probleme gelöst haben, tun sich manchmal schwer damit anzuerkennen, dass Loslassen kein Problem ist, das man technisch lösen kann. Es ist eine persönliche Entwicklung, die man durchlaufen muss.

Die kulturelle Herausforderung könnte daher darin bestehen, den Übergang nicht als Schwäche oder Rückzug, sondern als letzte große unternehmerische Gestaltungsaufgabe zu verstehen.

Die vielleicht anspruchsvollste Führungsentscheidung besteht am Ende darin, nicht mehr selbst zu führen.

11. Boomer-Welle: Warum die Unternehmen trotzdem unvorbereitet sind

Warum trifft die Boomer-Welle Unternehmen psychologisch trotzdem unvorbereitet, obwohl sie demografisch seit Jahrzehnten absehbar war?

Weil demografisches Wissen und persönliches Handeln zwei verschiedene Dinge sind. Eine Entwicklung kann seit Jahrzehnten bekannt sein und sich trotzdem lange abstrakt anfühlen.

Solange der langjährige Geschäftsführer jeden Morgen im Büro sitzt, erscheint sein Ausscheiden wie ein Ereignis der ferneren Zukunft. Erst wenn das Datum näher rückt, werden die emotionalen, sozialen und organisatorischen Abhängigkeiten sichtbar. Menschen neigen zudem dazu, schleichende Entwicklungen zu unterschätzen. Akute Krisen mobilisieren uns. Langsame Veränderungen werden gern vertagt – besonders wenn sie unangenehme Gespräche erfordern.

In gewisser Weise behandelt man den demografischen Wandel ähnlich wie das persönliche Älterwerden: Man weiß, dass er stattfindet. Man ist nur jedes Mal ein wenig überrascht, wenn er einen selbst betrifft. Wir haben den demografischen Wandel sehr lange gezählt, prognostiziert und in Kurven dargestellt. Aber wir haben zu wenig darüber gesprochen, was er mit den Menschen in den Unternehmen macht.

Statistiken altern geräuschlos. Menschen tun es nicht.

12. Aktivrente: Löst Geld das Problem des Übergangs?

Die Politik diskutiert die Aktivrente. Löst Geld das Problem des Übergangs, oder verschiebt es nur die eigentliche Frage?

Geld kann einen Anreiz schaffen, länger zu arbeiten. Es löst aber nur einen Teil der psychologischen Aufgabe. Menschen arbeiten im höheren Alter nicht ausschließlich wegen des Einkommens weiter. Sie bleiben auch, weil sie gebraucht werden möchten, soziale Kontakte schätzen, Freude an ihrer Tätigkeit haben oder ihre berufliche Rolle nicht verlieren wollen. Umgekehrt wird jemand nicht allein wegen eines finanziellen Vorteils gern weiterarbeiten, wenn er sich im Unternehmen übergangen, nicht wertgeschätzt oder nur noch als Lückenfüller behandelt fühlt.

Die entscheidenden Fragen lauten deshalb

• In welcher Rolle möchte jemand weiterarbeiten?
• Wie viel Verantwortung möchte die Person noch tragen?
• Was kann sie weitergeben?
• Wo braucht sie mehr Flexibilität?
• Und wird sie tatsächlich wegen ihrer Erfahrung geschätzt – oder lediglich deshalb, weil gerade niemand anderes da ist?

Finanzielle Anreize können sinnvoll sein. Problematisch wäre es aber, sie als Ersatz für Personalentwicklung, altersgerechte Arbeitsgestaltung und Nachfolgeplanung zu betrachten. Die Aktivrente darf außerdem nicht zu einem eleganten Weg werden, notwendige Übergaben nur noch etwas länger aufzuschieben. Manchmal ist Weiterarbeiten eine gute Lösung. Manchmal ist es auch eine gesellschaftlich geförderte Form des Nicht-loslassen-Müssens.

Geld kann das Weiterarbeiten attraktiver machen. Es beantwortet aber nicht die Frage, in welcher Rolle ein Mensch weiterarbeiten möchte.

13. „Wer älter wird, hat mehr vom Leben“: Wie sich der Blick aufs Alter ändern muss

„Wer älter wird, hat mehr vom Leben“ – so heißt eines Ihrer Bücher. Wie müsste sich der Blick auf das Alter ändern, damit aus dem großen Abschiednehmen ein Gewinn statt eines Verlusts wird?

Wir müssten zunächst aufhören, Alter ausschließlich als Defizit und Ausscheiden ausschließlich als Verlust zu betrachten. Ältere Menschen besitzen nicht automatisch immer mehr Leistungsfähigkeit – aber auch nicht einfach immer weniger. Vielmehr verändert sich das Leistungsprofil. Manche Fähigkeiten werden verletzlicher, andere bleiben stabil oder wachsen durch Erfahrung, Urteilsvermögen und Kontextwissen.

Für Unternehmen bedeutet das: nicht in Alterskategorien, sondern in Aufgaben und Kompetenzprofilen zu denken. Wer kann was besonders gut? Welche Fähigkeiten werden in welcher Rolle benötigt? Wo ergänzen sich Erfahrung und neues Wissen?

Zugleich müssen wir anerkennen, dass gutes Älterwerden nicht von allein geschieht. Genau darum geht es in meinem Buch „Später ist jetzt – Warum gekonntes Älterwerden kein Zufall ist“. Wir bereiten uns auf Ausbildung, Karriere, Urlaub und Altersvorsorge vor. Aber auf die vielleicht längste Lebensphase überhaupt sind viele Menschen psychologisch erstaunlich schlecht vorbereitet. Dabei beginnt gutes Älterwerden nicht erst am letzten Arbeitstag. Es beginnt mit der Frage, ob ich neben meiner beruflichen Rolle weitere Quellen von Sinn, Beziehung, Selbstwert und Lebendigkeit entwickelt habe.

Auch Unternehmen können dazu beitragen. Der Ruhestand muss nicht ausschließlich als harte Grenze gedacht werden. Denkbar sind Mentoring, Projektarbeit, Beiratsfunktionen, zeitlich begrenzte Beratung oder ein schrittweiser Rückzug.

Ältere Menschen sind nicht nur diejenigen, die gehen. Sie können diejenigen sein, die andere befähigen, gut weiterzumachen. Dafür müssen sie allerdings eine neue Form der Wirksamkeit akzeptieren: weniger selbst entscheiden, stärker andere entwickeln.

Im höheren Alter verändert sich Wirksamkeit. Sie besteht nicht mehr nur darin, selbst etwas zu leisten, sondern zunehmend darin, andere leistungsfähig zu machen.

14. Je ein Satz an Unternehmen und an die Politik

Wenn Sie Unternehmen und Politik je einen Satz mit auf den Weg geben dürften – welche wären das?

An Unternehmen: Beginnen Sie Nachfolge nicht erst mit der Suche nach einer geeigneten Person, sondern mit der ehrlichen Frage, ob die bisher verantwortliche Person innerlich bereit ist, Verantwortung, Entscheidungsmacht und Deutungshoheit wirklich abzugeben.

An die Politik: Schaffen Sie nicht nur Anreize für längeres Arbeiten, sondern Rahmenbedingungen für vielfältige und würdevolle Übergänge zwischen voller Erwerbstätigkeit, veränderter Verantwortung und Ruhestand.

15. Wen Sie zu diesem Thema besonders hörenswert finden

Wen aus Ihrem Umfeld in Forschung, Praxis oder Wirtschaft fänden Sie zu diesem Thema besonders hörenswert?

Besonders hörenswert finde ich Menschen, die eine Übergabe nicht nur beraten, sondern selbst durchlebt haben – idealerweise einen früheren Inhaber und seine Nachfolgerin gemeinsam. Denn beide erleben denselben Übergang, aber häufig eine vollkommen andere psychologische Wirklichkeit. Der Vorgänger denkt möglicherweise: „Ich halte mich doch schon sehr zurück.“ Die Nachfolgerin denkt zur selben Zeit: „Er ist überall.“ Der Vorgänger meint: „Ich gebe nur meine Erfahrung weiter.“ Die Nachfolgerin erlebt: „Jede meiner Entscheidungen wird noch einmal geprüft.“

Gerade im Vergleich dieser Perspektiven wird sichtbar, warum gute Absichten allein nicht ausreichen. Nachfolge braucht Klarheit, Gesprächsfähigkeit und manchmal eine neutrale Person, die auch das hörbar macht, was beide Seiten zwar spüren, aber noch nicht aussprechen können.

Fazit

Eine Nachfolge ist dann gelungen, wenn nicht nur das Unternehmen eine Zukunft hat, sondern auch der Mensch, der es übergibt.

Der Beitrag Interview mit Prof. Dr. Lioba Werth erschien zuerst auf Standpunkt.Wirtschaft.

Interim Management im Marketing und Vertrieb: Warum die Chefetage auf Zeit die neue Normalität wird

Die Stelle ist frei. Der Umsatz läuft davon. Und die nächste Festanstellung? Frühestens in sechs Monaten. Was klingt wie ein alptraumhaftes Szenario für mittelständische Geschäftsführer, hat längst eine elegante Antwort gefunden: den Interim Manager. Besonders in Marketing und Vertrieb wächst der Markt für Führungskräfte auf Zeit — und verändert dabei leise die Art, wie Unternehmen Spitzenleistung organisieren.

Die leere Chefetage

Es ist ein Montag Morgen im Frühling. Die Marketingleiterin eines mittelständischen B2B-Softwareunternehmens hat am Freitag gekündigt — überraschend, mit sofortiger Wirkung. Hinterlassen hat sie: ein Team ohne Richtung, drei laufende Kampagnen ohne Steuerung und ein Quartalsziel, das in keiner Planung mehr verankert ist. Der Geschäftsführer könnte jetzt einen klassischen Recruiting-Prozess starten. Drei bis fünf Monate, vielleicht länger. Er könnte auch einen Berater engagieren, der Konzepte schreibt, aber keine Verantwortung übernimmt. Oder er tut, was immer mehr Unternehmer in Deutschland tun: Er ruft einen Interim Manager.

Diese Szene wiederholt sich täglich, quer durch Branchen und Unternehmensgrößen. Der deutsche Markt für Interim Management hat sich in den vergangenen zehn Jahren nahezu verdoppelt: von 1,545 Milliarden Euro im Jahr 2016 auf geschätzte 2,7 Milliarden Euro in 2026 — trotz eines schwächeren Jahres 2025 erholt sich der Markt nach Einschätzung der DDIM (Dachgesellschaft Deutsches Interim Management) deutlich. Im gesamten DACH-Raum schätzt die AIMP das Marktvolumen sogar auf 3,09 Milliarden Euro.

Der Markt beweist seine Reife

Rund 12.000 Interim Manager sind aktuell in Deutschland aktiv — stabile Zahl, aber mit verschärften Anforderungen. Wer als Führungskraft auf Zeit reüssieren will, braucht heute mehr als einen guten Lebenslauf: digitale Kompetenz, Transformationserfahrung, Branchenkenntnis — und die Fähigkeit, sich in wenigen Tagen in fremde Organisationen einzufühlen. Die durchschnittliche Mandatsdauer liegt bei knapp elf Monaten, der Tagessatz für erfahrene Interim Manager überschreitet inzwischen die Marke von 1.300 Euro.

Dabei ist längst nicht mehr nur der Turnaround-Spezialist gefragt, der ein sinkendes Schiff rettet. Unternehmen setzen Interim Manager gezielt für Restrukturierungen, Fusionen, strategische Neuausrichtungen und — besonders stark wachsend — für spezifische Führungsvakanzen in Marketing und Vertrieb ein. Etwa 50 Prozent aller Mandate werden über spezialisierte Provider vermittelt, die nicht bloß Lebensläufe liefern, sondern Passgenauigkeit garantieren.

Marketing und Vertrieb: Der blinde Fleck der Transformation

Ausgerechnet in den umsatzkritischsten Bereichen eines Unternehmens klafft die Führungslücke am gefährlichsten. Ein unbesetzter CMO- oder CSO-Posten ist kein HR-Problem — er ist ein strategisches Risiko mit messbaren Konsequenzen: Vertriebspipelines, die niemand pflegt. Kampagnen, die ins Leere laufen. Teams, die auf Entscheidungen warten, die niemand trifft.

Gleichzeitig ist der Bereich Marketing und Vertrieb einer der dynamischsten überhaupt: Neue Plattformen, KI-gestützte Lead-Generierung, verändertes Kaufverhalten im B2B — der Markt wartet nicht, bis der neue CMO eingearbeitet ist. Genau hier liegt die strukturelle Stärke des Interim Managements: Eine erfahrene Führungskraft, die innerhalb von sieben bis vierzehn Tagen operativ einsatzbereit ist, keine Einarbeitungszeit benötigt und keine Karriereziele im Unternehmen verfolgt, bringt etwas Seltenes mit — den unverstellten Blick von außen, kombiniert mit echter Führungsverantwortung.

Nicht beraten. Führen.

Der entscheidende Unterschied liegt im Wort Verantwortung. Ein Interim CMO ist nicht der externe Berater, der nach drei Workshops eine PowerPoint-Strategie hinterlässt. Er oder sie führt das Team, steuert Agenturen, verantwortet Budget und KPIs — und tut das mit dem Mandat der Geschäftsführung im Rücken. Ebenso der Interim CSO: Pipeline-Management, Team-Coaching, CRM-Optimierung, Revenue-Reporting — operative Führung, keine Projektvorbereitung.

Anbieter wie die auf den Mittelstand spezialisierte Marktbande aus Singen am Hohentwiel leben diesen Ansatz konsequent: Schnellanalyse in den ersten Tagen, Sofortmaßnahmen noch in der ersten Woche, anschließend struktureller Aufbau — und am Ende eine vollständige Übergabe mit dokumentiertem Wissenstransfer. Dass Marktbande dabei CMO- und CSO-Rolle aus einer Hand besetzen kann, ist ein Alleinstellungsmerkmal, das in der Praxis entscheidend ist: Marketing und Vertrieb, die endlich nach einer gemeinsamen Revenue-Logik arbeiten, statt in getrennten Silos aneinander vorbeizuplanen.

Die Region am Bodensee: Starke Wirtschaft, knappes Personal

Wer in der Region Bodensee und südlicher Schwarzwald mit Unternehmern spricht, hört immer wieder dieselbe Klage: Der Fachkräftemangel hat auch die Führungsebene erreicht. Laut IHK-Fachkräftemonitor bleiben allein in der IHK-Region Ulm aktuell rund 11.500 Stellen unbesetzt — bis 2035 könnte sich diese Zahl auf rund 18.650 Stellen nahezu verdoppeln. Die Region ist wirtschaftlich stark: Maschinenbau, Medizintechnik, IT-Mittelstand, Tourismus — aber das macht es umso schwieriger, auf dem engen Arbeitsmarkt schnell qualifizierte Führungskräfte zu rekrutieren.

Interim Management wird in diesem Kontext zum strategischen Instrument. Gerade für Familienunternehmen und B2B-Mittelständler zwischen Konstanz, Freiburg und Ulm bietet sich die Möglichkeit, Führungsstärke ohne Dauervertrag einzukaufen — flexibel, kostentransparent, schnell verfügbar. Provider mit regionalem Verständnis und gleichzeitig überregionalem Netzwerk sind dabei besonders gefragt. Anbieter wie division one, die über ein globales Netzwerk mit 50 Partnerbüros in 40 Ländern und mehr als zehn Jahren Markterfahrung verfügen, vermitteln dabei Führungskräfte, deren Passgenauigkeit nicht am Lebenslauf, sondern am Mandantenunternehmen und seinen Zielen gemessen wird.

Zwischen Tagesrate und echtem Mehrwert

Kritiker wenden manchmal ein, Interim Management sei teuer. Das stimmt — auf den ersten Blick. Doch der Vergleich hinkt, wenn man die tatsächlichen Kosten einer unbesetzten Führungsposition, einer übereilten Fehlbesetzung oder eines monatelangen Recruiting-Prozesses einrechnet. Eine falsche Festanstellung kann teurer sein als ein halbes Jahr professionelle Interim-Führung — in direkten Kosten, verlorenen Deals und demotivierten Teams.

Die Anforderungen an Interim Manager selbst verändern sich unterdessen rasant: Wer in Marketing und Vertrieb führt, muss KI-Tools beherrschen, datengetriebene Entscheidungen treffen und komplexe Buying-Center-Logiken im B2B verstehen. Die Auslastung des deutschen Marktes erholt sich nach einem schwächeren Jahr 2025 auf prognostizierte 81 Prozent in 2026 — ein Zeichen, dass die Nachfrage anzieht, auch wenn der Wettbewerb unter den Interim Managern selbst schärfer geworden ist.

Ausblick: Die flexible Führung als neues Normal

Der Interim Manager auf Zeit ist kein Notbehelf mehr. Er ist ein strategisches Instrument einer modernen Unternehmensführung, die erkannt hat: Führungsstärke muss nicht dauerhaft angestellt sein, um dauerhaft zu wirken. Besonders im Marketing und Vertrieb — den Bereichen, in denen jede Woche Führungslosigkeit zählbaren Umsatz kostet — wird die Interimslösung mehr und mehr zur ersten Wahl, nicht zur letzten.

Die Frage, die sich Geschäftsführer im Mittelstand künftig stellen sollten, lautet deshalb nicht: Können wir uns Interim Management leisten? Die richtige Frage ist: Können wir es uns leisten, auf Interim Management zu verzichten?

Der Beitrag Führung auf Zeit, Wirkung für immer erschien zuerst auf Standpunkt.Wirtschaft.

Wenn das Erfahrungswissen der Nation in Rente geht – und was Unternehmen am Bodensee jetzt tun müssen

Der Moment kommt leiser, als man denkt. Ein Schreibtisch wird ausgeräumt, eine Kaffeetasse eingepackt, ein letzter Händedruck im Flur. Was folgt, ist nicht nur das Ende einer Berufsbiografie – sondern der Beginn einer Krise, die Deutschland in den kommenden Jahren in ihrem Kern erschüttern wird.

Es gibt Momente in der Geschichte von Unternehmen, an denen sich entscheidet, ob sie wirklich gelernt haben zu führen. Nicht in Wachstumsphasen, nicht in Digitalisierungsprojekten – sondern genau dann, wenn erfahrene Menschen gehen. Wenn jemand, der seit 32 Jahren die Qualitätsprüfung verantwortet, seinen letzten Arbeitstag feiert. Wenn die Leiterin des Kundenservices, die jeden Großkunden beim Namen kennt, plötzlich nicht mehr erreichbar ist. Wenn der Meister in der Fertigung, der weiß, wie man die Maschine in der zweiten Halle „überredet“, wenn sie streikt, seinen Betriebsausweis abgibt.

Für den Mitarbeitenden beginnt ein neuer Lebensabschnitt. Für das Unternehmen bleibt eine Leerstelle – oft unsichtbar, bis sie schmerzt.

Die Welle bricht jetzt

Was lange als abstrakte Zukunftswarnung in demografischen Statistiken stand, ist im März 2026 bittere Gegenwart: Erstmals seit zwei Jahrzehnten ist Ende 2025 die Zahl der sozialversicherungspflichtig Beschäftigten in Deutschland gesunken. 34,98 Millionen Menschen gingen noch einer versicherungspflichtigen Arbeit nach – rund 40.000 weniger als ein Jahr zuvor. Andrea Nahles, Chefin der Bundesagentur für Arbeit, bringt es ohne Umschweife auf den Punkt: „Das liegt ganz simpel daran, dass die Babyboomer jetzt wirklich in Rente gehen.“

Die Dimensionen sind beeindruckend: Bis 2035 werden rund 12,9 Millionen Baby-Boomer den deutschen Arbeitsmarkt verlassen. Bis 2036 werden es laut einer IW-Studie sogar knapp 19,5 Millionen Arbeitnehmer sein, denen nur 12,5 Millionen Jüngere gegenüberstehen. Mit dem Ausscheiden der Boomer-Generation verlässt dem Arbeitsmarkt insgesamt knapp ein Drittel der heutigen Erwerbspersonen – und es kommen bis 2030 nur rund 5 Millionen Berufseinsteiger nach. Das Missverhältnis ist rechnerisch eindeutig – und es ist irreversibel.

Für mittelständische Unternehmen, die das Rückgrat der deutschen Wirtschaft bilden, verschärft sich die Lage nochmals: Anfang 2026 berichten über 40 Prozent der mittelständischen Betriebe weiterhin von ernsthaften Besetzungsproblemen. Gleichzeitig liegt rund 42 Prozent des betrieblichen Wissens nicht in Dokumenten oder Systemen, sondern einzig und allein in den Köpfen der Mitarbeitenden. Wenn diese Köpfe das Unternehmen verlassen – und zwar dauerhaft –, geht mit ihnen ein Kapital verloren, das sich in keiner Bilanz abbilden lässt.

Mehr als ein Personalwechsel: Der Identitätsbruch

Was die Debatte um den Ruhestandsübergang so komplex macht, ist ihre zweite, oft vergessene Dimension: die persönliche. Wer 30 oder 40 Jahre gearbeitet hat, verliert mit dem Berufsausstieg nicht nur eine Aufgabe – sondern einen zentralen Teil seines Selbstbilds. Der Beruf hat Struktur gegeben, Sinn gestiftet, soziale Einbettung geschaffen. Der Ruhestand stellt all das auf einmal in Frage.

Psychologin Prof. Dr. Lioba Werth, Expertin für Wirtschafts- und Organisationspsychologie, beschreibt den Übergang als einen Prozess, bei dem Rollen- und Identitätsbruch, Sinnlücke und emotionaler Widerstand typische Begleiter sind – und bei dem echte Umbruchkompetenz gefragt ist, die sich ohne Unterstützung nur schwer entwickelt. Für Führungskräfte tritt noch ein weiteres Moment hinzu: Das Loslassen von Macht, Verantwortung und Lebenswerk fällt besonders schwer, wenn Übergaben nicht klar vorbereitet und unausgesprochene Erwartungen nicht adressiert werden.

Dieser menschliche Kern der Herausforderung wird in Unternehmensstrategien noch immer zu selten gesehen. Der Ruhestand wird administrativ abgehandelt – Kündigung, Abrechnung, Abschiedsparty. Was fehlt, ist das Bewusstsein, dass eine bewusst gestaltete Übergangsphase für beide Seiten einen fundamentalen Unterschied macht: für die Person, die geht, und für das Unternehmen, das bleibt.

Der Mittelstand am Bodensee: Zwischen Innovationsstärke und Vulnerabilität

Am südlichen Ende Deutschlands, wo sich Bodensee und Schwarzwald zum dichten Mittelstandsgürtel der Region Konstanz, Singen, Villingen-Schwenningen und Freiburg verflechten, ist die Lage besonders prägnant. Die Wirtschaft hier ist geprägt von Hidden Champions und familiengeführten Betrieben mit tiefer Branchenexpertise – und damit auch von hochspezialisiertem Erfahrungswissen, das nicht breit verteilt ist.

Allein im Ortenaukreis werden in den nächsten Jahren rund 23.000 Beschäftigte – also zwölf Prozent der dortigen Belegschaften – altersbedingt den Arbeitsmarkt verlassen. Was für Statistiker eine Kurve ist, ist für den Maschinenbauer in Singen, den Automobilzulieferer in Radolfzell oder den Medizintechnikhersteller am Bodensee ein konkretes Problem: Die Person, die weiß, wie ein bestimmter Produktionsprozess läuft, warum ein bestimmter Kunde besonders behandelt werden muss, und welche informellen Kommunikationswege im Haus tatsächlich funktionieren – diese Person geht. Und sie nimmt ihr Wissen mit.

Besonders anfällig sind dabei Betriebe, in denen Wissen traditionell nicht breit verteilt, sondern in Schlüsselpersonen konzentriert ist. Im Mittelstand sind das häufig genau die Personen, die seit Jahrzehnten Verantwortung tragen – und die jetzt, innerhalb weniger Jahre, gleichzeitig ausscheiden. Die Reaktionszeit, um eine solche Lücke zu schließen, ist kurz. Die Einarbeitungszeit für Nachfolger dagegen lang: Eine Unternehmensnachfolge im Mittelstand dauert im Durchschnitt fünf bis sieben Jahre.

Was Unternehmen jetzt tun können – und was nicht mehr funktioniert

Das klassische Modell des Wissenstransfers – die dicke Übergabemappe, der kurze Einführungsworkshop, die Hoffnung auf ein gutes Gedächtnis des Nachfolgers – ist gescheitert. Nicht weil es schlecht gemeint wäre, sondern weil es die Natur von Erfahrungswissen verkennt: Jahrzehnte an gelernten Abläufen, kulturellen Codes, informellen Netzwerken und situationsgebundenen Entscheidungslogiken passen schlicht nicht in ein Dokument. Dieses Wissen lebt in Gesprächen, in Gesten, im gelebten Alltag.

Was hingegen wirkt, sind alltagstaugliche, frühzeitig geplante Methoden:

Frühzeitige Doppelbesetzung: Alt- und Nachfolgerolle arbeiten Wochen oder Monate parallel – Wissen geht dabei ganz natürlich über, ohne Zeitdruck.

Mentoring durch Erfahrungsträger: Erfahrene Kolleginnen und Kollegen begleiten jüngere Teams gezielt – mit messbarer Wirkung auf Einarbeitungsgeschwindigkeit und Handlungssicherheit.

Regelmäßige Wissensgespräche: Nicht als formaler Termin, sondern als eingeübte Routine. Die Schlüsselfrage: „Was musst du wissen, wenn ich nicht mehr da bin?“ Oft reichen 20 Minuten pro Woche.

Alltagstaugliche Dokumentation: Keine 50-seitigen Handbücher, sondern klare, knappe Sammlungen der wichtigsten Abläufe, Entscheidungswege und Besonderheiten.

Geplante Übergangsphasen: Wenn klar ist, wer wann geht, können Aufgaben priorisiert und früh auf mehrere Schultern verteilt werden – das nimmt Druck aus den Teams.

Der Schlüssel liegt in der Frühzeitigkeit. Wer heute fragt, welche Mitarbeitenden in den nächsten zwölf bis 36 Monaten in den Ruhestand gehen – und was mit ihnen an Wissen das Unternehmen verlässt –, schafft sich den Spielraum für ruhige, planbare Übergaben.

Erfahrung als Ressource: Das Modell der aktiven Ruheständler

Ein Paradigmenwechsel zeichnet sich ab, der in wenigen Jahren zum Standard werden dürfte: Erfahrene Ruheständler nicht einfach ziehen zu lassen, sondern ihre Kompetenz gezielt nutzbar zu halten. Plattformen wie Sentaris – mit Sitz im Netzwerk rund um Konstanz – arbeiten genau an diesem Modell: Fach- und Führungskräfte, die offiziell im Ruhestand sind, werden projektbezogen und flexibel für Unternehmen verfügbar gemacht – als Mentor, Coach, Projektbegleiter oder operative Unterstützung.

Der Ansatz ist so einleuchtend wie er lange vernachlässigt wurde: Jemand, der 30 Jahre in der Qualitätssicherung eines Maschinenbauers gearbeitet hat, kann innerhalb von Tagen die Einarbeitung eines Nachfolgers um Monate verkürzen. Er kennt die Sprache des Unternehmens, die Eigenarten der Kunden, die ungeschriebenen Regeln der Branche. Was früher nach dem letzten Arbeitstag verloren ging, lässt sich heute systematisch sichern – über strukturierte Wissensinterviews, digitale Zugänge und klar definierte Projektrollen.

Ergänzend dazu wird KI-gestütztes Wissensmanagement erprobt: Das von Sentaris in der Entwicklung befindliche SenioConnect-System soll implizites Erfahrungswissen strukturieren und dauerhaft abrufbar halten – ein Modell, das die Grenzen des klassischen Offboardings fundamental neu zieht.

Wissenssicherung als Attraktivitätsfaktor

Es wäre zu kurz gedacht, den Ruhestandsübergang allein als Risikomanagement zu betrachten. Unternehmen, die diesen Übergang bewusst und menschlich gestalten, senden ein Signal an die gesamte Belegschaft: Wir kümmern uns. Wir nehmen Erfahrung ernst. Und wir lassen niemanden einfach so gehen.

Dieser Vertrauensfaktor ist in Zeiten des Fachkräftemangels ein echter Wettbewerbsvorteil. Wer als Bewerber sieht, dass ein Unternehmen Wissen nicht mit dem Ruhestand verschwinden lässt, wählt diesen Arbeitgeber – als Signal für Stabilität, Verlässlichkeit und Wertschätzung. Dass das Unternehmen die Erfahrung seiner Menschen ernst nimmt, stärkt auch die Loyalität der verbleibenden Belegschaft: Nachwuchskräfte wachsen schneller hinein, Teams fühlen sich sicherer, Führungskräfte werden entlastet.

Kurzum: Wissenssicherung ist längst kein Effizienzthema mehr. Sie ist ein Baustein gelebter Arbeitgeberattraktivität – und damit ein strategischer Hebel für den gesamten Unternehmenserfolg.

Ausblick: Wer jetzt plant, gewinnt Spielraum

Die Welle bricht. Sie lässt sich weder verlangsamen noch ignorieren. Aber Unternehmen können entscheiden, wie sie ihr begegnen. Die Diskussion um die sogenannte Aktivrente – ein Gesetzesvorhaben, das arbeitenden Rentnern bis zu 2.000 Euro monatlich steuerfrei zubilligen soll – zeigt, dass auch die Politik die strukturelle Dimension des Problems erkannt hat, auch wenn die Debatte um Details und Gerechtigkeitsfragen noch geführt wird. 

Was bleibt, ist eine klare Handlungsaufforderung an Unternehmen, besonders im Mittelstand der Region Bodensee-Schwarzwald: Der richtige Zeitpunkt ist jetzt. Nicht wenn drei Schlüsselpersonen gleichzeitig gehen. Nicht wenn das erste Projekt scheitert, weil niemand mehr die Abläufe kennt. Sondern jetzt, mit Ruhe, Klarheit und dem Bewusstsein, dass Übergaben Zeit brauchen – und Menschen, die sie begleiten.

Der Schreibtisch wird irgendwann immer ausgeräumt. Die Frage ist nur: Was bleibt danach zurück? 

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Es war ein Montagmorgen wie viele andere, als ein Teamleiter bei einem mittelständischen Maschinenbauer am Bodensee das Büro betrat – und nach dreißig Sekunden wieder umkehrte. Nicht krank, kein Fieber, kein gebrochener Arm. Einfach: fertig. Burnout, sagten die Ärzte später. Das Unternehmen verlor einen seiner besten Leute für fast ein Jahr. Kein Einzelfall – sondern das sichtbare Ende einer langen, stillen Entwicklung, die sich in Tausenden von Betrieben in Deutschland täglich wiederholt.

Was einst als Befindlichkeit abgetan wurde, ist heute harte volkswirtschaftliche Realität: Psychische Erkrankungen sind in Deutschland die zweithäufigste Ursache für Krankschreibungen. Die DAK-Gesundheit meldete für 2025 einen Anstieg der Fehltage durch seelische Leiden um 6,9 Prozent – und seit 2014 haben sich die psychisch bedingten Ausfalltage mehr als verdoppelt. Das ist keine Statistik mehr. Das ist ein Strukturproblem.

Weltweite Dimension einer stillen Epidemie

Wer die Lage global betrachtet, sieht kein deutsches Phänomen – sondern eine weltweite Erosion seelischer Widerstandskraft in der Arbeitswelt. Das Europäische Gewerkschaftsinstitut (ETUI) beziffert die Kosten arbeitsbedingter Depressionen allein in der Europäischen Union auf mehr als 100 Milliarden Euro pro Jahr. Fünf psychosoziale Risikofaktoren stehen dabei im Zentrum: Stress und Überlastung, lange Arbeitszeiten, Arbeitsplatzunsicherheit, das Ungleichgewicht zwischen Leistung und Belohnung sowie psychische Gewalt.

Über 80 Prozent dieser enormen Kosten entfallen laut ETUI-Studie auf die Arbeitgeber selbst – durch Produktivitätsverlust, Abwesenheit und sinkende Innovationskraft. Die Botschaft ist eindeutig: Wer Prävention als Luxus betrachtet, zahlt das Doppelte für die Konsequenz.

Deutschland: Eine Pflicht, die viele ignorieren

In Deutschland ist die gesetzliche Grundlage seit über einem Jahrzehnt klar. Seit 2013 schreibt §5 des Arbeitsschutzgesetzes explizit vor, dass alle Unternehmen – unabhängig von ihrer Größe – eine Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen durchführen müssen. Doch die Realität klafft weit auseinander: Der DEKRA Arbeitssicherheitsreport 2023 dokumentiert, dass 56 Prozent der Unternehmen diese Pflichtbeurteilung schlicht nicht durchführen. Weitere 17 Prozent wissen nicht einmal, ob in ihrem Betrieb eine solche existiert.

Das DGUV Barometer Arbeitswelt 2025 zeichnet ein Stimmungsbild, das die Dringlichkeit unterstreicht: 51 Prozent der Befragten berichten von gestiegenem Zeitdruck, 43 Prozent erleben ein gereiztes Betriebsklima – und 22 Prozent geben an, dass Gesundheit und Sicherheit am Arbeitsplatz zunehmend vernachlässigt werden. Diese Zahlen spiegeln eine Arbeitswelt wider, in der die wirtschaftlichen Herausforderungen – Fachkräftemangel, Kostendruck, Nachfrageeinbrüche – direkt auf die Schultern der Beschäftigten abgewälzt werden. Der Preis dafür: Nach Angaben des DAK-Psychreports 2025 verursachten psychische Erkrankungen im Jahr 2024 17,4 Prozent aller Fehltage, wobei Depressionen erneut die häufigste Einzeldiagnose darstellten.

Was Wissenschaft wirklich zeigt: Erkenntnisse aus St. Gallen

Kaum eine Forschungseinrichtung hat den Zusammenhang zwischen Arbeitsgestaltung und Gesundheit so systematisch untersucht wie das Institut für Führung und Personalmanagement (I.FPM) der Universität St. Gallen. In der vierjährigen Langzeitstudie „social health@work“, die in Kooperation mit der BARMER Krankenkasse durchgeführt wurde, identifizierten Forschende des Center for Disability and Integration (CDI-HSG) einen zentralen Wirkmechanismus: Der wachsende Anteil mobiler Arbeit erhöht das Risiko von Grenzverletzungen zwischen Beruf und Privatleben – was direkt in Erschöpfung und gesundheitliche Beeinträchtigungen mündet. Homeoffice, so das Ergebnis, ist kein Freifahrtschein, sondern eine Führungsaufgabe.

Der IFPM-Jahresbericht 2024 verschärft den Befund: Beschäftigte, die ihre Arbeitszeit als lang wahrnehmen, berichten von 11 Prozent geringerer Arbeitszufriedenheit und 10 Prozent schlechterer Gesundheit – verglichen mit Kolleginnen und Kollegen mit ausgeglichener Zeitwahrnehmung. Die subjektive Wahrnehmung entscheidet damit mindestens so sehr wie die objektive Stundenzahl. Ein Befund, der den Fokus von starren Arbeitszeitmodellen hin zu sinnstiftender Führungsqualität verschiebt.

Ebenso aufschlussreich: Die TOP JOB-Trendstudie der Uni St. Gallen, erstellt im Auftrag des Zentrums für Arbeitgeberattraktivität (zeag), belegt, dass attraktive Arbeitgeber eine um 19 Prozent höhere Unternehmensleistung erzielen als weniger attraktive Wettbewerber. Eine New-Work-Kultur, Vertrauen und Gesundheit am Arbeitsplatz sind dabei keine weichen Faktoren mehr – sie sind harte Wettbewerbsvorteile.

Am Bodensee geht Pflicht in Chance über

Mitten im Herzen dieser Debatte sitzt – buchstäblich – das Zentrum für Arbeitgeberattraktivität (zeag). Das Unternehmen, das den TOP JOB-Wettbewerb trägt, ist in der Turmstraße 12 in Konstanz ansässig, direkt am Bodensee. Von hier aus hat die Geschäftsführerin zeag gemeinsam mit der Universität St. Gallen ein Instrument entwickelt, das die gesetzlich geforderte Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung mit einer umfassenden Arbeitgeberanalyse verknüpft – und damit aus einer Compliance-Pflicht ein Entwicklungsinstrument macht.

Das Prinzip ist so elegant wie wirksam: Im Rahmen der TOP JOB-Analyse – bestehend aus Mitarbeiterbefragung und HR-Audit – werden Arbeitgeberqualitäten und Unternehmensleistung erhoben und wissenschaftlich ausgewertet. Die Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung entsteht als spezifische Auswertung ohne Mehraufwand. Das Ergebnis ist ein 360-Grad-Blick auf die Arbeitsbedingungen, der Führungskräften zeigt, wo die zentralen Stellschrauben in der Organisationsentwicklung liegen. Das Angebot richtet sich an alle Branchen – ab sechs Mitarbeitenden, auf Wunsch mit Coaching und Workshop-Begleitung.

Die Region profitiert auch infrastrukturell: Das BG prevent Gesundheitszentrum Radolfzell, Teil des Clusters Baar-Alb-Bodensee, bietet Unternehmen im Einzugsgebiet Seminare und Workshops zur Einhaltung gesetzlicher Vorgaben und zur Stärkung betrieblicher Gesundheit. Zusammen mit dem Welcome Center Schwarzwald-Baar-Heuberg, das internationale Fachkräfte in der Region unterstützt, entsteht ein Netzwerk, das Gesundheit, Fachkräfteintegration und Arbeitgeberattraktivität verknüpft.

Vom Risiko zum Rüstzeug: Was jetzt zu tun ist

Die Logik ist bestechend einfach – und trotzdem handeln zu wenige. Wer psychische Gefährdungsbeurteilungen als lästige Bürokratie betrachtet, verkennt ihren strategischen Wert. Denn richtig eingesetzt, signalisiert ein solches Instrument der Belegschaft: Wir sehen euch. Wir nehmen euch ernst. Und das, belegen die Daten der Universität St. Gallen, zahlt sich messbar aus – in Motivation, Bindung und Innovationskraft.

Fünf Handlungsfelder zeichnen sich für Unternehmen aller Größen als prioritär ab:

1. Psychische Gefährdungsbeurteilung gesetzeskonform und regelmäßig durchführen – mindestens alle ein bis zwei Jahre, sowie bei jeder wesentlichen Veränderung der Arbeitsbedingungen.
2. Führungskräfte als Gesundheitshüter begreifen – Healthy Leadership ist laut IFPM-HSG kein Trend, sondern nachweislicher Leistungsfaktor.
3. Homeoffice aktiv gestalten statt passiv gewähren – klare Grenzen zwischen Arbeit und Freizeit verhindern digitale Erschöpfung.
4. Mitarbeitende beteiligen – wer gehört wird, ist motivierter. Die Einbindung in Verbesserungsprozesse schafft Identifikation und offene Kommunikationskultur.
5. Frühwarnsignale ernst nehmen – Zeitdruck, Gereiztheit, sinkende Fehlerkultur: Das DGUV-Barometer 2025 zeigt, dass diese Warnsignale schon längst in vielen Betrieben sichtbar sind.

Ausblick: Die gesunde Organisation als Wettbewerbsmodell

Die Frage ist nicht mehr ob, sondern wann. Wer den demografischen Wandel, den Fachkräftemangel und die Anforderungen jüngerer Generationen ernst nimmt, kommt um eine Investition in betriebliche Gesundheitskultur nicht herum. Die Zahlen aus St. Gallen, Berlin und Brüssel zeigen: Der Return on Investment ist real – und wer wartet, zahlt den Preis mit Fehltagen, Fluktuation und Innovationsstillstand. Der Teamleiter am Bodensee, der an jenem Montagmorgen umkehrte, ist längst wieder im Berufsleben. Er arbeitet heute für einen Arbeitgeber, der seine Gefährdungsbeurteilung ernst nimmt. Und der Maschinenbauer? Hat seitdem ein betriebliches Gesundheitsprogramm eingeführt – allerdings, wie so oft, erst nach dem Verlust.

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Irgendwann kommt der Moment, in dem ein Inhaber merkt, dass sein Terminkalender sich nicht mehr füllt, sondern leert. Die Kinder haben eigene Wege eingeschlagen, der Steuerberater fragt beim Jahresgespräch beiläufig, „wie es mit der Nachfolge aussieht“, und auf einmal steht eine Frage im Raum, die jahrzehntelang keine war: Wer führt das Unternehmen weiter, wenn der Gründer es nicht mehr tut? So oder so ähnlich beginnt diese Geschichte gerade in Tausenden Betrieben zwischen Hegau und Schwarzwald – meist leise, oft zu spät und selten mit einem fertigen Plan in der Schublade.

Eine globale Alterung mit wirtschaftlichen Folgen

Was sich hier regional abspielt, ist Teil eines Musters, das praktisch alle reifen Industrienationen betrifft. In Japan, das der demografischen Entwicklung Europas meist ein Jahrzehnt voraus ist, sind seit Jahren Hunderttausende profitable Kleinunternehmen ohne Nachfolge – Tokio finanziert inzwischen eigene Vermittlungsprogramme, um sie am Leben zu halten. In den USA und weiten Teilen der EU steht mit den Babyboomern die geburtenstärkste Unternehmergeneration der Nachkriegszeit gleichzeitig vor dem Ruhestand. Der Unterschied zu früheren Generationswechseln: Es folgt keine ebenso große Nachwuchsgeneration nach, die im selben Tempo Betriebe übernehmen will oder kann. Unternehmensnachfolge ist damit von einer familiären Randnotiz zu einer gesamtwirtschaftlichen Kennziffer geworden.

Deutschland: Die Zahl der Nachfolgen stagniert – nicht, weil es weniger Grund dafür gäbe

Für Deutschland hat das Institut für Mittelstandsforschung (IfM) Bonn errechnet, dass zwischen 2026 und 2030 rund 186.000 Unternehmen zur Übergabe anstehen, weil ihre Eigentümer aus Alters-, Krankheits- oder Todesgründen ausscheiden. Bemerkenswert ist dabei weniger die Zahl selbst als ihre Richtung: Sie stagniert, obwohl die Inhaberschaft im Mittelstand spürbar altert. Der Grund laut IfM: Bei immer mehr Betrieben lohnt sich eine Übernahme aus Sicht potenzieller Nachfolger schlicht nicht mehr, weil die Ertragslage zu schwach ist.

Das KfW-Nachfolge-Monitoring vom Januar 2026 zeichnet ein noch schärferes Bild. Jährlich rund 114.000 mittelständische Unternehmen erwägen bis Ende 2029 eine bewusste Stilllegung statt einer Übergabe – ein Rekordwert seit Beginn der Erhebung. Dem stehen etwa 109.000 tatsächliche Nachfolgewünsche pro Jahr gegenüber. Das durchschnittliche Alter der Inhaberinnen und Inhaber liegt inzwischen bei über 54 Jahren, mehr als zwei Millionen sind 55 oder älter. Als größte Hürde nennen die Unternehmen in KfW-Befragungen mit großem Abstand die Suche nach geeigneten Kandidaten, gefolgt von steuerlich-rechtlicher Komplexität und zunehmend auch von Bürokratie.

Kennzahlen im Überblick

Am Bodensee wird die Statistik konkret

Zoomt man von der Bundesebene auf den Südwesten, verliert das Thema seine Abstraktheit. Der IHK-Bezirk Bodensee-Oberschwaben zählt über 30.000 Mitgliedsunternehmen, dazu kommen die vielen inhabergeführten Handwerks- und Familienbetriebe entlang des Sees und im südlichen Schwarzwald, die traditionell das Rückgrat der Region bilden. Regionale Auswertungen gehen von mehreren Tausend Betrieben aus, die allein in den kommenden Jahren eine Übergabe regeln müssen – der überwiegende Teil davon familiengeführt, ohne dass eine interne Nachfolge bereits gesichert wäre. Für eine Region, die touristisch, mittelständisch und stark exportorientiert zugleich geprägt ist, ist das mehr als eine Randnotiz: Jeder unbesetzte Chefsessel bedeutet im Zweifel den Verlust von Ausbildungsplätzen, Zulieferbeziehungen und über Generationen gewachsenem Fachwissen, das sich nicht einfach nachbesetzen lässt.

Die IHK reagiert mit eigenen Formaten – Webinarreihen, Checklisten, eine „Nachfolgewoche“ im Juni – und empfiehlt unisono, mindestens zwei, besser drei bis fünf Jahre vor der gewünschten Übergabe zu beginnen. In der Praxis, sagen Berater aus der Region übereinstimmend, beginnt die Suche jedoch häufig deutlich später.

Wo es wirklich klemmt: die Pain Points hinter der Statistik

Wer mit Steuerberatern, Wirtschaftsprüfern und M&A-Beratern in der Region spricht, hört immer wieder dieselben Muster:

• Der Nachfolger fehlt, nicht der Wille. Bundesweit nennen laut KfW rund drei Viertel der nachfolgeplanenden Unternehmen die Suche nach einer geeigneten Person als größte Hürde – Familieninteresse lässt spürbar nach, und die Zahl der Existenzgründer, die überhaupt übernehmen wollen, deckt den Bedarf längst nicht mehr.
• Strukturell sauber heißt nicht operativ tragfähig. Ein Betrieb kann steuerlich und gesellschaftsrechtlich optimal aufgestellt sein und trotzdem am bisherigen Inhaber hängen: Prozesse, die nur er kennt, Kunden, die nur mit ihm sprechen, Entscheidungen, die nirgends dokumentiert sind.
• Die Due Diligence deckt Lücken auf, die niemand behebt. Wirtschaftsprüfer und Berater identifizieren im Rahmen der Prüfung häufig Kundenkonzentration oder Prozesslücken – doch deren Behebung liegt meist außerhalb des eigentlichen Mandats und bleibt liegen, bis sie zum Bewertungsabschlag oder Deal-Breaker wird.
• Bürokratie und Steuerrecht kosten zusätzlich Zeit. Rund ein Fünftel der Unternehmen empfindet laut KfW die rechtliche und steuerliche Komplexität mittlerweile als eigenständige Hürde, ähnlich viele nennen Finanzierungsfragen der Nachfolgerseite.
• Zeit ist der knappste Faktor. Wer erst wenige Jahre – oder Monate – vor dem gewünschten Ausstieg beginnt, hat kaum noch Spielraum, um genau jene operativen Schwächen zu beheben, die eine Übernahme später scheitern lassen.

Der wunde Punkt liegt also selten allein bei Bewertung, Struktur oder Steuern – dafür gibt es eingespielte Expertise bei Steuerberatern, Wirtschaftsprüfern und M&A-Beratern. Der blinde Fleck liegt dazwischen: bei der Frage, ob das operative Geschäft auch ohne den bisherigen Inhaber trägt.

Ein Ansatz aus der Region: die operative Lücke schließen

Genau an diesem Punkt positioniert sich mit der Marktbande aus Singen ein Anbieter aus der Region, der sich bewusst nicht als Konkurrenz zu Steuerberatern, Wirtschaftsprüfern oder M&A-Beratern versteht, sondern als Ergänzung. Die Idee dahinter: Während die klassischen Berater Bewertung, Struktur, Steuern und Deal-Führung verantworten, kümmert sich die Marktbande um die operative Übergabefähigkeit – also darum, dass ein Betrieb nach dem Ausscheiden des bisherigen Inhabers tatsächlich weiterläuft. Das Modell setzt auf Empfehlung in beide Richtungen statt auf Konkurrenz um dasselbe Mandat, auf gemeinsame Veranstaltungsformate etwa im Rahmen von IHK-Aktivitäten zur Nachfolge, sowie auf Zugang zu einem Netzwerk aus Investoren- und M&A-Kontakten für Fälle, in denen das gebraucht wird.

Ob ein solches Kooperationsmodell in der Praxis trägt, hängt naturgemäß vom Einzelfall ab – und von der Bereitschaft aller Beteiligten, Mandate sauber zu trennen. Bemerkenswert ist der Ansatz trotzdem, weil er eine Lücke benennt, die in der öffentlichen Debatte um Nachfolge selten vorkommt: Die reine Formalie – Notar, Handelsregister, Steuerbescheid – ist meist lösbar. Ob ein Unternehmen ohne seinen Gründer wirtschaftlich atmet, ist die eigentliche Kernfrage, und dafür gibt es bislang kaum etablierte Zuständigkeiten.

Fazit: Zeit ist der wichtigste – und knappste – Rohstoff

Die Zahlen aus Bonn und Frankfurt und die Beobachtungen aus der Region erzählen dieselbe Geschichte aus zwei Perspektiven: Deutschland altert unternehmerisch schneller, als es Nachfolgerinnen und Nachfolger nachwachsen. Am Bodensee und im südlichen Schwarzwald trifft dieser Trend auf eine besonders mittelständisch und familiengeführt geprägte Wirtschaftsstruktur – mit entsprechend großem Risiko, aber auch mit Chancen für alle, die frühzeitig ansetzen. Wer als Inhaberin oder Inhaber jetzt beginnt, statt erst in fünf Jahren, gewinnt genau das, was am Ende über Erfolg oder Scheitern einer Übergabe entscheidet: Zeit, um aus einem Lebenswerk ein Unternehmen zu machen, das auch ohne seinen Gründer trägt.

Quellen

Marktbande UG: Kooperation in der Unternehmensnachfolge (Partnerpapier für Steuerberater, Wirtschaftsprüfer und M&A-Berater), 2026.

Institut für Mittelstandsforschung (IfM) Bonn: Unternehmensnachfolgen in Deutschland 2026 bis 2030, Daten und Fakten Nr. 37, 2025.

KfW Research: Nachfolge-Monitoring Mittelstand 2025, Fokus Volkswirtschaft Nr. 526, Januar 2026.

KfW Research: Nachfolge-Monitoring Mittelstand 2024: Jedes vierte Unternehmen denkt über Geschäftsaufgabe nach – Alter ist Hauptgrund, Fokus Volkswirtschaft Nr. 481, Januar 2025.

IHK Bodensee-Oberschwaben: Angaben zu Mitgliedsunternehmen und Veranstaltungsreihen zur Unternehmensnachfolge, ihk.de/bodensee-oberschwaben.

IHK Stuttgart / IHK Dresden / IHK Osnabrück-Emsland-Grafschaft Bentheim: Berichterstattung zur IfM-Studie 2026–2030.

DATEV magazin: Trotz demografischem Wandel stagnieren die Nachfolgezahlen, Dezember 2025.

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Wirtschaft & Unternehmen

HWK Konstanz – Für das Handwerk in der Region

Die HWK Konstanz vertritt die Interessen von mehreren tausend Handwerksbetrieben in den Landkreisen Konstanz, Waldshut, Lörrach und dem Landkreis Sigmaringen.
Als Selbstverwaltung des Handwerks ist sie Ansprechpartnerin für Betriebe, Politik und Verwaltung und begleitet Unternehmen von der Gründung über die Ausbildung bis zur Betriebsnachfolge.

• Vertretung des Handwerks: Bündelung und Vermittlung der Interessen des regionalen Handwerks gegenüber Politik, Verwaltung und Öffentlichkeit
• Berufliche Bildung: Organisation und Begleitung der handwerklichen Ausbildung sowie Weiterentwicklung von Fach- und Führungskompetenzen
• Qualifikationen & Prüfungen: Durchführung und Sicherstellung anerkannter handwerklicher Abschlüsse und Weiterbildungsprüfungen
• Betriebliche Begleitung: Unterstützung von Handwerksbetrieben bei unternehmerischen, organisatorischen und strukturellen Fragen
• Nachwuchs & Fachkräfte: Maßnahmen und Beratung zur Sicherung qualifizierter Fachkräfte im Handwerk

Georg Hiltner

Hauptgeschäftsführer der HWK Konstanz

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