Wir bereiten uns auf fast alles im Leben vor. Nur auf das Älterwerden kaum. Im neuen Sachbuch „Später ist jetzt“ zeigt die Wirtschafts- und Organisationspsychologin Prof. Dr. Lioba Werth, warum die zweite Lebenshälfte eine eigenständige Entwicklungsphase ist – und wie sich gutes Älterwerden bewusst gestalten lässt.

Worum es in „Später ist jetzt“ geht

Wir planen unsere Ausbildung, unsere Karriere, unseren Urlaub und unsere Altersvorsorge. Doch auf die vielleicht längste Lebensphase überhaupt – das Älterwerden – sind die wenigsten von uns psychologisch vorbereitet.

Dabei beginnt gutes Älterwerden nicht erst mit siebzig oder achtzig Jahren. Es beginnt viel früher: mit der Art, wie wir über das Alter denken, mit den Entscheidungen, die wir treffen, mit den Beziehungen, die wir pflegen, und mit dem Umgang mit Veränderungen, Verlusten und der Frage, was unserem Leben wirklich Sinn gibt.

Dieses Buch räumt anschaulich, klug und mit feinem Humor mit den größten Irrtümern über das Älterwerden auf. Es macht deutlich, warum die zweite Lebenshälfte kein langsamer Abstieg ist, sondern eine eigenständige Entwicklungsphase – mit Zumutungen, Möglichkeiten und einer überraschenden psychologischen Kraft.

„Altern geschieht von allein. Die Voraussetzungen für gutes Älterwerden jedoch nicht.“

Für wen das Buch geschrieben ist

Ein Buch für alle, die das Älterwerden nicht dem Zufall überlassen, sondern bewusst gestalten möchten – unabhängig davon, ob die zweite Lebenshälfte noch in einiger Ferne liegt oder bereits begonnen hat.

Über die Autorin

Prof. Dr. Lioba Werth ist Psychologin, Professorin, Executive Coach, Autorin und gefragte Keynote Speakerin. Seit mehr als 25 Jahren begleitet sie Menschen und Organisationen in Phasen der Veränderung. Ihre Vorträge begeistern jährlich tausende Zuhörerinnen und Zuhörer aus Wirtschaft, Wissenschaft und Gesellschaft.

Im Mittelpunkt ihrer Arbeit steht eine zentrale Frage: Wie gelingt es Menschen, ihr Leben auch in Zeiten großer Veränderungen bewusst zu gestalten? In ihren Büchern, Vorträgen und Coachings verbindet sie aktuelle psychologische Forschung mit einer klaren, verständlichen Sprache, lebensnahen Beispielen und einem feinen Blick für die großen Fragen des Lebens.

Mit „Später ist jetzt“ richtet sie den Blick auf die vielleicht längste und zugleich am wenigsten vorbereitete Lebensphase: das Älterwerden. Sie zeigt, warum gutes Altern keine Glückssache ist, sondern eine Fähigkeit, die wir ein Leben lang entwickeln können.

Buchdaten auf einen Blick

„Später ist jetzt“ erscheint am 6. Oktober 2026 im ForwardVerlag und ist ab sofort im Buchhandel vorbestellbar.

Für weitere Informationen und Kontakt

StudyHelp GmbH
Busdorfwall 22
33098 Paderborn

Telefon: +49 5251 539 960 6
E-Mail: info@forwardverlag.de
Web: www.forwardverlag.de

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Am 1. Oktober 2026 wird die Neue Tonhalle Villingen zum Treffpunkt für alle, die ihre Kommunikation gezielt weiterentwickeln und in Gesprächen souveräner, überzeugender und erfolgreicher werden möchten.

Villingen-Schwenningen. Kommunikation entscheidet heute mehr denn je über Erfolg oder Misserfolg – im Beruf ebenso wie im täglichen Miteinander. Ob im Gespräch mit Kunden, Kollegen, Mitarbeitern oder Geschäftspartnern: Wer klar kommuniziert, Vertrauen schafft und auch in schwierigen Situationen die richtigen Worte findet, verschafft sich einen entscheidenden Vorsprung. Gleichzeitig nehmen Missverständnisse, Konflikte und emotionale Gespräche in einer immer komplexeren Arbeitswelt zu. Umso wichtiger wird die Fähigkeit, auch unter Druck souverän, wertschätzend und lösungsorientiert zu kommunizieren.

Genau hier setzt der nextkomm – Der nächste Schritt in der Kommunikation an. Am 1. Oktober 2026 bringen renommierte Experten aus Wirtschaft, Medien, Politik und Luftfahrt in der Neuen Tonhalle Villingen ihr Wissen auf die Bühne. Der Kongress vermittelt keine theoretischen Modelle, sondern praxiserprobte Strategien, mit denen Kommunikation im Berufsalltag erfolgreicher gelingt – von der Gesprächsführung über Konfliktlösung bis hin zu Führung, Verhandlung und persönlicher Wirkung.

Kommunikation als Schlüsselkompetenz der Zukunft

Fachwissen allein reicht heute längst nicht mehr aus. Wer Menschen überzeugen, Veränderungen begleiten, Teams motivieren oder Kunden langfristig binden möchte, benötigt vor allem kommunikative Kompetenz. Sie entscheidet darüber, ob Projekte gelingen, Mitarbeiter motiviert bleiben, Kunden Vertrauen entwickeln und Konflikte konstruktiv gelöst werden.

Der Kommunikationskongress nextkomm richtet sich deshalb nicht ausschließlich an Führungskräfte. Er spricht alle an, die ihre Kommunikation nachhaltig verbessern möchten – vom Mitarbeiter über Projekt- und Personalverantwortliche bis hin zu Unternehmern, Selbstständigen und allen, die beruflich mit Menschen arbeiten.

„Kommunikation ist keine angeborene Begabung, sondern eine Fähigkeit, die jeder trainieren kann. Wer besser kommuniziert, führt bessere Gespräche, erzielt bessere Ergebnisse und baut langfristig stärkere Beziehungen auf. Genau dieses Handwerkszeug vermitteln wir beim nextkomm.“Prof. Michael Hoyer, Initiator und Kommunikationsexperte

Hochkarätige Referenten mit außergewöhnlichen Perspektiven

Ein besonderes Merkmal des nextkomm ist die Vielfalt seiner Referenten. Sie kommen aus unterschiedlichen Branchen und zeigen eindrucksvoll, dass erfolgreiche Kommunikation überall nach denselben Prinzipien funktioniert – unabhängig davon, ob es um Unternehmensführung, Journalismus, Politik oder Luftfahrt geht.

Prof. Michael Hoyer – Präsenz und bewusste Gesprächsführung

Prof. Michael Hoyer zählt seit vielen Jahren zu den gefragtesten Kommunikationstrainern im deutschsprachigen Raum. Als Coach, Hochschulprofessor und Autor unterstützt er Unternehmen, Führungskräfte und Teams dabei, Gespräche bewusster zu führen, souverän aufzutreten und auch in schwierigen Situationen überzeugend zu kommunizieren. Beim nextkomm zeigt er, wie starke Präsenz entsteht und wie bewusste Gesprächsführung selbst herausfordernde Gespräche erfolgreich verlaufen lässt.

Kirsten Wolf – Glaubwürdigkeit unter öffentlicher Beobachtung

Kirsten Wolf, Geschäftsführende Chefredakteurin der Neuen Pressegesellschaft, trägt Verantwortung für eine der größten Mediengruppen Deutschlands. Sie berichtet aus einer Branche, in der Kommunikation täglich unter höchster öffentlicher Aufmerksamkeit stattfindet. Ihr Vortrag zeigt, wie Transparenz, Glaubwürdigkeit und klare Kommunikation Vertrauen schaffen – sowohl innerhalb von Unternehmen als auch gegenüber Kunden und der Öffentlichkeit.

Markus Westerhoff – das „TatortModell“ gegen Missverständnisse

Markus Westerhoff, Geschäftsführer der EWS Maschinenbau GmbH, verbindet unternehmerische Erfahrung mit außergewöhnlichen Kommunikationsmethoden. Mit seinem eigens entwickelten „TatortModell“ macht er sichtbar, warum Missverständnisse entstehen und wie klare Vereinbarungen, eindeutige Verantwortlichkeiten und verbindliche Kommunikation die Zusammenarbeit nachhaltig verbessern.

Marion Recknagel – Verständigung in festgefahrenen Situationen

Marion Recknagel steht für verbindende Kommunikation und den konstruktiven Dialog auf Augenhöhe. Sie zeigt, wie auch in emotionalen oder festgefahrenen Situationen Verständigung möglich bleibt. Ihr Ansatz unterstützt dabei, Konflikte frühzeitig zu entschärfen, unterschiedliche Interessen zusammenzuführen und tragfähige Lösungen zu entwickeln.

Dr. Thomas Speckmann – Krisenkommunikation unter Druck

Dr. Thomas Speckmann berät seit vielen Jahren Spitzenkräfte aus Politik, Wirtschaft und Verwaltung. Als erfahrener Stratege kennt er Kommunikationssituationen, in denen Entscheidungen unter hohem öffentlichen Druck getroffen werden müssen. Beim nextkomm gibt er Einblicke in professionelle Krisenkommunikation, strategische Positionierung und den souveränen Umgang mit anspruchsvollen Gesprächssituationen.

Peter Brandl – was Unternehmen vom Cockpit lernen

Peter Brandl gehört zu den bekanntesten Rednern Europas und verbindet seine Erfahrung als Berufspilot mit den Themen Führung, Kommunikation und Entscheidungsverhalten. Im Cockpit können Missverständnisse schwerwiegende Folgen haben – deshalb zählt dort präzise Kommunikation zu den wichtigsten Sicherheitsfaktoren. Welche Prinzipien Unternehmen daraus übernehmen können und wie Führungskräfte auch unter Druck klare Entscheidungen treffen und Teams sicher durch anspruchsvolle Situationen führen, zeigt Brandl in seinem inspirierenden Vortrag.

Ein Kongress mit unmittelbarem Nutzen

Neben den Vorträgen bietet nextkomm zahlreiche Möglichkeiten zum persönlichen Austausch mit Referenten und Teilnehmern.

Im Ticket enthalten

• sämtliche Vorträge des Kongresstages
• ein exklusiver ImpulsRatgeber
• ganztägiges Catering mit Mittagsbuffet sowie Kaffee und Wasser
• eine Goodie-Bag
• ausreichend Zeit zum Netzwerken

Termin, Ort und Tickets

Weitere Informationen und Tickets: www.nextkomm.de

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Interim Management im Marketing und Vertrieb: Warum die Chefetage auf Zeit die neue Normalität wird

Die Stelle ist frei. Der Umsatz läuft davon. Und die nächste Festanstellung? Frühestens in sechs Monaten. Was klingt wie ein alptraumhaftes Szenario für mittelständische Geschäftsführer, hat längst eine elegante Antwort gefunden: den Interim Manager. Besonders in Marketing und Vertrieb wächst der Markt für Führungskräfte auf Zeit — und verändert dabei leise die Art, wie Unternehmen Spitzenleistung organisieren.

Die leere Chefetage

Es ist ein Montag Morgen im Frühling. Die Marketingleiterin eines mittelständischen B2B-Softwareunternehmens hat am Freitag gekündigt — überraschend, mit sofortiger Wirkung. Hinterlassen hat sie: ein Team ohne Richtung, drei laufende Kampagnen ohne Steuerung und ein Quartalsziel, das in keiner Planung mehr verankert ist. Der Geschäftsführer könnte jetzt einen klassischen Recruiting-Prozess starten. Drei bis fünf Monate, vielleicht länger. Er könnte auch einen Berater engagieren, der Konzepte schreibt, aber keine Verantwortung übernimmt. Oder er tut, was immer mehr Unternehmer in Deutschland tun: Er ruft einen Interim Manager.

Diese Szene wiederholt sich täglich, quer durch Branchen und Unternehmensgrößen. Der deutsche Markt für Interim Management hat sich in den vergangenen zehn Jahren nahezu verdoppelt: von 1,545 Milliarden Euro im Jahr 2016 auf geschätzte 2,7 Milliarden Euro in 2026 — trotz eines schwächeren Jahres 2025 erholt sich der Markt nach Einschätzung der DDIM (Dachgesellschaft Deutsches Interim Management) deutlich. Im gesamten DACH-Raum schätzt die AIMP das Marktvolumen sogar auf 3,09 Milliarden Euro.

Der Markt beweist seine Reife

Rund 12.000 Interim Manager sind aktuell in Deutschland aktiv — stabile Zahl, aber mit verschärften Anforderungen. Wer als Führungskraft auf Zeit reüssieren will, braucht heute mehr als einen guten Lebenslauf: digitale Kompetenz, Transformationserfahrung, Branchenkenntnis — und die Fähigkeit, sich in wenigen Tagen in fremde Organisationen einzufühlen. Die durchschnittliche Mandatsdauer liegt bei knapp elf Monaten, der Tagessatz für erfahrene Interim Manager überschreitet inzwischen die Marke von 1.300 Euro.

Dabei ist längst nicht mehr nur der Turnaround-Spezialist gefragt, der ein sinkendes Schiff rettet. Unternehmen setzen Interim Manager gezielt für Restrukturierungen, Fusionen, strategische Neuausrichtungen und — besonders stark wachsend — für spezifische Führungsvakanzen in Marketing und Vertrieb ein. Etwa 50 Prozent aller Mandate werden über spezialisierte Provider vermittelt, die nicht bloß Lebensläufe liefern, sondern Passgenauigkeit garantieren.

Marketing und Vertrieb: Der blinde Fleck der Transformation

Ausgerechnet in den umsatzkritischsten Bereichen eines Unternehmens klafft die Führungslücke am gefährlichsten. Ein unbesetzter CMO- oder CSO-Posten ist kein HR-Problem — er ist ein strategisches Risiko mit messbaren Konsequenzen: Vertriebspipelines, die niemand pflegt. Kampagnen, die ins Leere laufen. Teams, die auf Entscheidungen warten, die niemand trifft.

Gleichzeitig ist der Bereich Marketing und Vertrieb einer der dynamischsten überhaupt: Neue Plattformen, KI-gestützte Lead-Generierung, verändertes Kaufverhalten im B2B — der Markt wartet nicht, bis der neue CMO eingearbeitet ist. Genau hier liegt die strukturelle Stärke des Interim Managements: Eine erfahrene Führungskraft, die innerhalb von sieben bis vierzehn Tagen operativ einsatzbereit ist, keine Einarbeitungszeit benötigt und keine Karriereziele im Unternehmen verfolgt, bringt etwas Seltenes mit — den unverstellten Blick von außen, kombiniert mit echter Führungsverantwortung.

Nicht beraten. Führen.

Der entscheidende Unterschied liegt im Wort Verantwortung. Ein Interim CMO ist nicht der externe Berater, der nach drei Workshops eine PowerPoint-Strategie hinterlässt. Er oder sie führt das Team, steuert Agenturen, verantwortet Budget und KPIs — und tut das mit dem Mandat der Geschäftsführung im Rücken. Ebenso der Interim CSO: Pipeline-Management, Team-Coaching, CRM-Optimierung, Revenue-Reporting — operative Führung, keine Projektvorbereitung.

Anbieter wie die auf den Mittelstand spezialisierte Marktbande aus Singen am Hohentwiel leben diesen Ansatz konsequent: Schnellanalyse in den ersten Tagen, Sofortmaßnahmen noch in der ersten Woche, anschließend struktureller Aufbau — und am Ende eine vollständige Übergabe mit dokumentiertem Wissenstransfer. Dass Marktbande dabei CMO- und CSO-Rolle aus einer Hand besetzen kann, ist ein Alleinstellungsmerkmal, das in der Praxis entscheidend ist: Marketing und Vertrieb, die endlich nach einer gemeinsamen Revenue-Logik arbeiten, statt in getrennten Silos aneinander vorbeizuplanen.

Die Region am Bodensee: Starke Wirtschaft, knappes Personal

Wer in der Region Bodensee und südlicher Schwarzwald mit Unternehmern spricht, hört immer wieder dieselbe Klage: Der Fachkräftemangel hat auch die Führungsebene erreicht. Laut IHK-Fachkräftemonitor bleiben allein in der IHK-Region Ulm aktuell rund 11.500 Stellen unbesetzt — bis 2035 könnte sich diese Zahl auf rund 18.650 Stellen nahezu verdoppeln. Die Region ist wirtschaftlich stark: Maschinenbau, Medizintechnik, IT-Mittelstand, Tourismus — aber das macht es umso schwieriger, auf dem engen Arbeitsmarkt schnell qualifizierte Führungskräfte zu rekrutieren.

Interim Management wird in diesem Kontext zum strategischen Instrument. Gerade für Familienunternehmen und B2B-Mittelständler zwischen Konstanz, Freiburg und Ulm bietet sich die Möglichkeit, Führungsstärke ohne Dauervertrag einzukaufen — flexibel, kostentransparent, schnell verfügbar. Provider mit regionalem Verständnis und gleichzeitig überregionalem Netzwerk sind dabei besonders gefragt. Anbieter wie division one, die über ein globales Netzwerk mit 50 Partnerbüros in 40 Ländern und mehr als zehn Jahren Markterfahrung verfügen, vermitteln dabei Führungskräfte, deren Passgenauigkeit nicht am Lebenslauf, sondern am Mandantenunternehmen und seinen Zielen gemessen wird.

Zwischen Tagesrate und echtem Mehrwert

Kritiker wenden manchmal ein, Interim Management sei teuer. Das stimmt — auf den ersten Blick. Doch der Vergleich hinkt, wenn man die tatsächlichen Kosten einer unbesetzten Führungsposition, einer übereilten Fehlbesetzung oder eines monatelangen Recruiting-Prozesses einrechnet. Eine falsche Festanstellung kann teurer sein als ein halbes Jahr professionelle Interim-Führung — in direkten Kosten, verlorenen Deals und demotivierten Teams.

Die Anforderungen an Interim Manager selbst verändern sich unterdessen rasant: Wer in Marketing und Vertrieb führt, muss KI-Tools beherrschen, datengetriebene Entscheidungen treffen und komplexe Buying-Center-Logiken im B2B verstehen. Die Auslastung des deutschen Marktes erholt sich nach einem schwächeren Jahr 2025 auf prognostizierte 81 Prozent in 2026 — ein Zeichen, dass die Nachfrage anzieht, auch wenn der Wettbewerb unter den Interim Managern selbst schärfer geworden ist.

Ausblick: Die flexible Führung als neues Normal

Der Interim Manager auf Zeit ist kein Notbehelf mehr. Er ist ein strategisches Instrument einer modernen Unternehmensführung, die erkannt hat: Führungsstärke muss nicht dauerhaft angestellt sein, um dauerhaft zu wirken. Besonders im Marketing und Vertrieb — den Bereichen, in denen jede Woche Führungslosigkeit zählbaren Umsatz kostet — wird die Interimslösung mehr und mehr zur ersten Wahl, nicht zur letzten.

Die Frage, die sich Geschäftsführer im Mittelstand künftig stellen sollten, lautet deshalb nicht: Können wir uns Interim Management leisten? Die richtige Frage ist: Können wir es uns leisten, auf Interim Management zu verzichten?

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Wenn das Erfahrungswissen der Nation in Rente geht – und was Unternehmen am Bodensee jetzt tun müssen

Der Moment kommt leiser, als man denkt. Ein Schreibtisch wird ausgeräumt, eine Kaffeetasse eingepackt, ein letzter Händedruck im Flur. Was folgt, ist nicht nur das Ende einer Berufsbiografie – sondern der Beginn einer Krise, die Deutschland in den kommenden Jahren in ihrem Kern erschüttern wird.

Es gibt Momente in der Geschichte von Unternehmen, an denen sich entscheidet, ob sie wirklich gelernt haben zu führen. Nicht in Wachstumsphasen, nicht in Digitalisierungsprojekten – sondern genau dann, wenn erfahrene Menschen gehen. Wenn jemand, der seit 32 Jahren die Qualitätsprüfung verantwortet, seinen letzten Arbeitstag feiert. Wenn die Leiterin des Kundenservices, die jeden Großkunden beim Namen kennt, plötzlich nicht mehr erreichbar ist. Wenn der Meister in der Fertigung, der weiß, wie man die Maschine in der zweiten Halle „überredet“, wenn sie streikt, seinen Betriebsausweis abgibt.

Für den Mitarbeitenden beginnt ein neuer Lebensabschnitt. Für das Unternehmen bleibt eine Leerstelle – oft unsichtbar, bis sie schmerzt.

Die Welle bricht jetzt

Was lange als abstrakte Zukunftswarnung in demografischen Statistiken stand, ist im März 2026 bittere Gegenwart: Erstmals seit zwei Jahrzehnten ist Ende 2025 die Zahl der sozialversicherungspflichtig Beschäftigten in Deutschland gesunken. 34,98 Millionen Menschen gingen noch einer versicherungspflichtigen Arbeit nach – rund 40.000 weniger als ein Jahr zuvor. Andrea Nahles, Chefin der Bundesagentur für Arbeit, bringt es ohne Umschweife auf den Punkt: „Das liegt ganz simpel daran, dass die Babyboomer jetzt wirklich in Rente gehen.“

Die Dimensionen sind beeindruckend: Bis 2035 werden rund 12,9 Millionen Baby-Boomer den deutschen Arbeitsmarkt verlassen. Bis 2036 werden es laut einer IW-Studie sogar knapp 19,5 Millionen Arbeitnehmer sein, denen nur 12,5 Millionen Jüngere gegenüberstehen. Mit dem Ausscheiden der Boomer-Generation verlässt dem Arbeitsmarkt insgesamt knapp ein Drittel der heutigen Erwerbspersonen – und es kommen bis 2030 nur rund 5 Millionen Berufseinsteiger nach. Das Missverhältnis ist rechnerisch eindeutig – und es ist irreversibel.

Für mittelständische Unternehmen, die das Rückgrat der deutschen Wirtschaft bilden, verschärft sich die Lage nochmals: Anfang 2026 berichten über 40 Prozent der mittelständischen Betriebe weiterhin von ernsthaften Besetzungsproblemen. Gleichzeitig liegt rund 42 Prozent des betrieblichen Wissens nicht in Dokumenten oder Systemen, sondern einzig und allein in den Köpfen der Mitarbeitenden. Wenn diese Köpfe das Unternehmen verlassen – und zwar dauerhaft –, geht mit ihnen ein Kapital verloren, das sich in keiner Bilanz abbilden lässt.

Mehr als ein Personalwechsel: Der Identitätsbruch

Was die Debatte um den Ruhestandsübergang so komplex macht, ist ihre zweite, oft vergessene Dimension: die persönliche. Wer 30 oder 40 Jahre gearbeitet hat, verliert mit dem Berufsausstieg nicht nur eine Aufgabe – sondern einen zentralen Teil seines Selbstbilds. Der Beruf hat Struktur gegeben, Sinn gestiftet, soziale Einbettung geschaffen. Der Ruhestand stellt all das auf einmal in Frage.

Psychologin Prof. Dr. Lioba Werth, Expertin für Wirtschafts- und Organisationspsychologie, beschreibt den Übergang als einen Prozess, bei dem Rollen- und Identitätsbruch, Sinnlücke und emotionaler Widerstand typische Begleiter sind – und bei dem echte Umbruchkompetenz gefragt ist, die sich ohne Unterstützung nur schwer entwickelt. Für Führungskräfte tritt noch ein weiteres Moment hinzu: Das Loslassen von Macht, Verantwortung und Lebenswerk fällt besonders schwer, wenn Übergaben nicht klar vorbereitet und unausgesprochene Erwartungen nicht adressiert werden.

Dieser menschliche Kern der Herausforderung wird in Unternehmensstrategien noch immer zu selten gesehen. Der Ruhestand wird administrativ abgehandelt – Kündigung, Abrechnung, Abschiedsparty. Was fehlt, ist das Bewusstsein, dass eine bewusst gestaltete Übergangsphase für beide Seiten einen fundamentalen Unterschied macht: für die Person, die geht, und für das Unternehmen, das bleibt.

Der Mittelstand am Bodensee: Zwischen Innovationsstärke und Vulnerabilität

Am südlichen Ende Deutschlands, wo sich Bodensee und Schwarzwald zum dichten Mittelstandsgürtel der Region Konstanz, Singen, Villingen-Schwenningen und Freiburg verflechten, ist die Lage besonders prägnant. Die Wirtschaft hier ist geprägt von Hidden Champions und familiengeführten Betrieben mit tiefer Branchenexpertise – und damit auch von hochspezialisiertem Erfahrungswissen, das nicht breit verteilt ist.

Allein im Ortenaukreis werden in den nächsten Jahren rund 23.000 Beschäftigte – also zwölf Prozent der dortigen Belegschaften – altersbedingt den Arbeitsmarkt verlassen. Was für Statistiker eine Kurve ist, ist für den Maschinenbauer in Singen, den Automobilzulieferer in Radolfzell oder den Medizintechnikhersteller am Bodensee ein konkretes Problem: Die Person, die weiß, wie ein bestimmter Produktionsprozess läuft, warum ein bestimmter Kunde besonders behandelt werden muss, und welche informellen Kommunikationswege im Haus tatsächlich funktionieren – diese Person geht. Und sie nimmt ihr Wissen mit.

Besonders anfällig sind dabei Betriebe, in denen Wissen traditionell nicht breit verteilt, sondern in Schlüsselpersonen konzentriert ist. Im Mittelstand sind das häufig genau die Personen, die seit Jahrzehnten Verantwortung tragen – und die jetzt, innerhalb weniger Jahre, gleichzeitig ausscheiden. Die Reaktionszeit, um eine solche Lücke zu schließen, ist kurz. Die Einarbeitungszeit für Nachfolger dagegen lang: Eine Unternehmensnachfolge im Mittelstand dauert im Durchschnitt fünf bis sieben Jahre.

Was Unternehmen jetzt tun können – und was nicht mehr funktioniert

Das klassische Modell des Wissenstransfers – die dicke Übergabemappe, der kurze Einführungsworkshop, die Hoffnung auf ein gutes Gedächtnis des Nachfolgers – ist gescheitert. Nicht weil es schlecht gemeint wäre, sondern weil es die Natur von Erfahrungswissen verkennt: Jahrzehnte an gelernten Abläufen, kulturellen Codes, informellen Netzwerken und situationsgebundenen Entscheidungslogiken passen schlicht nicht in ein Dokument. Dieses Wissen lebt in Gesprächen, in Gesten, im gelebten Alltag.

Was hingegen wirkt, sind alltagstaugliche, frühzeitig geplante Methoden:

Frühzeitige Doppelbesetzung: Alt- und Nachfolgerolle arbeiten Wochen oder Monate parallel – Wissen geht dabei ganz natürlich über, ohne Zeitdruck.

Mentoring durch Erfahrungsträger: Erfahrene Kolleginnen und Kollegen begleiten jüngere Teams gezielt – mit messbarer Wirkung auf Einarbeitungsgeschwindigkeit und Handlungssicherheit.

Regelmäßige Wissensgespräche: Nicht als formaler Termin, sondern als eingeübte Routine. Die Schlüsselfrage: „Was musst du wissen, wenn ich nicht mehr da bin?“ Oft reichen 20 Minuten pro Woche.

Alltagstaugliche Dokumentation: Keine 50-seitigen Handbücher, sondern klare, knappe Sammlungen der wichtigsten Abläufe, Entscheidungswege und Besonderheiten.

Geplante Übergangsphasen: Wenn klar ist, wer wann geht, können Aufgaben priorisiert und früh auf mehrere Schultern verteilt werden – das nimmt Druck aus den Teams.

Der Schlüssel liegt in der Frühzeitigkeit. Wer heute fragt, welche Mitarbeitenden in den nächsten zwölf bis 36 Monaten in den Ruhestand gehen – und was mit ihnen an Wissen das Unternehmen verlässt –, schafft sich den Spielraum für ruhige, planbare Übergaben.

Erfahrung als Ressource: Das Modell der aktiven Ruheständler

Ein Paradigmenwechsel zeichnet sich ab, der in wenigen Jahren zum Standard werden dürfte: Erfahrene Ruheständler nicht einfach ziehen zu lassen, sondern ihre Kompetenz gezielt nutzbar zu halten. Plattformen wie Sentaris – mit Sitz im Netzwerk rund um Konstanz – arbeiten genau an diesem Modell: Fach- und Führungskräfte, die offiziell im Ruhestand sind, werden projektbezogen und flexibel für Unternehmen verfügbar gemacht – als Mentor, Coach, Projektbegleiter oder operative Unterstützung.

Der Ansatz ist so einleuchtend wie er lange vernachlässigt wurde: Jemand, der 30 Jahre in der Qualitätssicherung eines Maschinenbauers gearbeitet hat, kann innerhalb von Tagen die Einarbeitung eines Nachfolgers um Monate verkürzen. Er kennt die Sprache des Unternehmens, die Eigenarten der Kunden, die ungeschriebenen Regeln der Branche. Was früher nach dem letzten Arbeitstag verloren ging, lässt sich heute systematisch sichern – über strukturierte Wissensinterviews, digitale Zugänge und klar definierte Projektrollen.

Ergänzend dazu wird KI-gestütztes Wissensmanagement erprobt: Das von Sentaris in der Entwicklung befindliche SenioConnect-System soll implizites Erfahrungswissen strukturieren und dauerhaft abrufbar halten – ein Modell, das die Grenzen des klassischen Offboardings fundamental neu zieht.

Wissenssicherung als Attraktivitätsfaktor

Es wäre zu kurz gedacht, den Ruhestandsübergang allein als Risikomanagement zu betrachten. Unternehmen, die diesen Übergang bewusst und menschlich gestalten, senden ein Signal an die gesamte Belegschaft: Wir kümmern uns. Wir nehmen Erfahrung ernst. Und wir lassen niemanden einfach so gehen.

Dieser Vertrauensfaktor ist in Zeiten des Fachkräftemangels ein echter Wettbewerbsvorteil. Wer als Bewerber sieht, dass ein Unternehmen Wissen nicht mit dem Ruhestand verschwinden lässt, wählt diesen Arbeitgeber – als Signal für Stabilität, Verlässlichkeit und Wertschätzung. Dass das Unternehmen die Erfahrung seiner Menschen ernst nimmt, stärkt auch die Loyalität der verbleibenden Belegschaft: Nachwuchskräfte wachsen schneller hinein, Teams fühlen sich sicherer, Führungskräfte werden entlastet.

Kurzum: Wissenssicherung ist längst kein Effizienzthema mehr. Sie ist ein Baustein gelebter Arbeitgeberattraktivität – und damit ein strategischer Hebel für den gesamten Unternehmenserfolg.

Ausblick: Wer jetzt plant, gewinnt Spielraum

Die Welle bricht. Sie lässt sich weder verlangsamen noch ignorieren. Aber Unternehmen können entscheiden, wie sie ihr begegnen. Die Diskussion um die sogenannte Aktivrente – ein Gesetzesvorhaben, das arbeitenden Rentnern bis zu 2.000 Euro monatlich steuerfrei zubilligen soll – zeigt, dass auch die Politik die strukturelle Dimension des Problems erkannt hat, auch wenn die Debatte um Details und Gerechtigkeitsfragen noch geführt wird. 

Was bleibt, ist eine klare Handlungsaufforderung an Unternehmen, besonders im Mittelstand der Region Bodensee-Schwarzwald: Der richtige Zeitpunkt ist jetzt. Nicht wenn drei Schlüsselpersonen gleichzeitig gehen. Nicht wenn das erste Projekt scheitert, weil niemand mehr die Abläufe kennt. Sondern jetzt, mit Ruhe, Klarheit und dem Bewusstsein, dass Übergaben Zeit brauchen – und Menschen, die sie begleiten.

Der Schreibtisch wird irgendwann immer ausgeräumt. Die Frage ist nur: Was bleibt danach zurück? 

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Es war ein Montagmorgen wie viele andere, als ein Teamleiter bei einem mittelständischen Maschinenbauer am Bodensee das Büro betrat – und nach dreißig Sekunden wieder umkehrte. Nicht krank, kein Fieber, kein gebrochener Arm. Einfach: fertig. Burnout, sagten die Ärzte später. Das Unternehmen verlor einen seiner besten Leute für fast ein Jahr. Kein Einzelfall – sondern das sichtbare Ende einer langen, stillen Entwicklung, die sich in Tausenden von Betrieben in Deutschland täglich wiederholt.

Was einst als Befindlichkeit abgetan wurde, ist heute harte volkswirtschaftliche Realität: Psychische Erkrankungen sind in Deutschland die zweithäufigste Ursache für Krankschreibungen. Die DAK-Gesundheit meldete für 2025 einen Anstieg der Fehltage durch seelische Leiden um 6,9 Prozent – und seit 2014 haben sich die psychisch bedingten Ausfalltage mehr als verdoppelt. Das ist keine Statistik mehr. Das ist ein Strukturproblem.

Weltweite Dimension einer stillen Epidemie

Wer die Lage global betrachtet, sieht kein deutsches Phänomen – sondern eine weltweite Erosion seelischer Widerstandskraft in der Arbeitswelt. Das Europäische Gewerkschaftsinstitut (ETUI) beziffert die Kosten arbeitsbedingter Depressionen allein in der Europäischen Union auf mehr als 100 Milliarden Euro pro Jahr. Fünf psychosoziale Risikofaktoren stehen dabei im Zentrum: Stress und Überlastung, lange Arbeitszeiten, Arbeitsplatzunsicherheit, das Ungleichgewicht zwischen Leistung und Belohnung sowie psychische Gewalt.

Über 80 Prozent dieser enormen Kosten entfallen laut ETUI-Studie auf die Arbeitgeber selbst – durch Produktivitätsverlust, Abwesenheit und sinkende Innovationskraft. Die Botschaft ist eindeutig: Wer Prävention als Luxus betrachtet, zahlt das Doppelte für die Konsequenz.

Deutschland: Eine Pflicht, die viele ignorieren

In Deutschland ist die gesetzliche Grundlage seit über einem Jahrzehnt klar. Seit 2013 schreibt §5 des Arbeitsschutzgesetzes explizit vor, dass alle Unternehmen – unabhängig von ihrer Größe – eine Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastungen durchführen müssen. Doch die Realität klafft weit auseinander: Der DEKRA Arbeitssicherheitsreport 2023 dokumentiert, dass 56 Prozent der Unternehmen diese Pflichtbeurteilung schlicht nicht durchführen. Weitere 17 Prozent wissen nicht einmal, ob in ihrem Betrieb eine solche existiert.

Das DGUV Barometer Arbeitswelt 2025 zeichnet ein Stimmungsbild, das die Dringlichkeit unterstreicht: 51 Prozent der Befragten berichten von gestiegenem Zeitdruck, 43 Prozent erleben ein gereiztes Betriebsklima – und 22 Prozent geben an, dass Gesundheit und Sicherheit am Arbeitsplatz zunehmend vernachlässigt werden. Diese Zahlen spiegeln eine Arbeitswelt wider, in der die wirtschaftlichen Herausforderungen – Fachkräftemangel, Kostendruck, Nachfrageeinbrüche – direkt auf die Schultern der Beschäftigten abgewälzt werden. Der Preis dafür: Nach Angaben des DAK-Psychreports 2025 verursachten psychische Erkrankungen im Jahr 2024 17,4 Prozent aller Fehltage, wobei Depressionen erneut die häufigste Einzeldiagnose darstellten.

Was Wissenschaft wirklich zeigt: Erkenntnisse aus St. Gallen

Kaum eine Forschungseinrichtung hat den Zusammenhang zwischen Arbeitsgestaltung und Gesundheit so systematisch untersucht wie das Institut für Führung und Personalmanagement (I.FPM) der Universität St. Gallen. In der vierjährigen Langzeitstudie „social health@work“, die in Kooperation mit der BARMER Krankenkasse durchgeführt wurde, identifizierten Forschende des Center for Disability and Integration (CDI-HSG) einen zentralen Wirkmechanismus: Der wachsende Anteil mobiler Arbeit erhöht das Risiko von Grenzverletzungen zwischen Beruf und Privatleben – was direkt in Erschöpfung und gesundheitliche Beeinträchtigungen mündet. Homeoffice, so das Ergebnis, ist kein Freifahrtschein, sondern eine Führungsaufgabe.

Der IFPM-Jahresbericht 2024 verschärft den Befund: Beschäftigte, die ihre Arbeitszeit als lang wahrnehmen, berichten von 11 Prozent geringerer Arbeitszufriedenheit und 10 Prozent schlechterer Gesundheit – verglichen mit Kolleginnen und Kollegen mit ausgeglichener Zeitwahrnehmung. Die subjektive Wahrnehmung entscheidet damit mindestens so sehr wie die objektive Stundenzahl. Ein Befund, der den Fokus von starren Arbeitszeitmodellen hin zu sinnstiftender Führungsqualität verschiebt.

Ebenso aufschlussreich: Die TOP JOB-Trendstudie der Uni St. Gallen, erstellt im Auftrag des Zentrums für Arbeitgeberattraktivität (zeag), belegt, dass attraktive Arbeitgeber eine um 19 Prozent höhere Unternehmensleistung erzielen als weniger attraktive Wettbewerber. Eine New-Work-Kultur, Vertrauen und Gesundheit am Arbeitsplatz sind dabei keine weichen Faktoren mehr – sie sind harte Wettbewerbsvorteile.

Am Bodensee geht Pflicht in Chance über

Mitten im Herzen dieser Debatte sitzt – buchstäblich – das Zentrum für Arbeitgeberattraktivität (zeag). Das Unternehmen, das den TOP JOB-Wettbewerb trägt, ist in der Turmstraße 12 in Konstanz ansässig, direkt am Bodensee. Von hier aus hat die Geschäftsführerin zeag gemeinsam mit der Universität St. Gallen ein Instrument entwickelt, das die gesetzlich geforderte Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung mit einer umfassenden Arbeitgeberanalyse verknüpft – und damit aus einer Compliance-Pflicht ein Entwicklungsinstrument macht.

Das Prinzip ist so elegant wie wirksam: Im Rahmen der TOP JOB-Analyse – bestehend aus Mitarbeiterbefragung und HR-Audit – werden Arbeitgeberqualitäten und Unternehmensleistung erhoben und wissenschaftlich ausgewertet. Die Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung entsteht als spezifische Auswertung ohne Mehraufwand. Das Ergebnis ist ein 360-Grad-Blick auf die Arbeitsbedingungen, der Führungskräften zeigt, wo die zentralen Stellschrauben in der Organisationsentwicklung liegen. Das Angebot richtet sich an alle Branchen – ab sechs Mitarbeitenden, auf Wunsch mit Coaching und Workshop-Begleitung.

Die Region profitiert auch infrastrukturell: Das BG prevent Gesundheitszentrum Radolfzell, Teil des Clusters Baar-Alb-Bodensee, bietet Unternehmen im Einzugsgebiet Seminare und Workshops zur Einhaltung gesetzlicher Vorgaben und zur Stärkung betrieblicher Gesundheit. Zusammen mit dem Welcome Center Schwarzwald-Baar-Heuberg, das internationale Fachkräfte in der Region unterstützt, entsteht ein Netzwerk, das Gesundheit, Fachkräfteintegration und Arbeitgeberattraktivität verknüpft.

Vom Risiko zum Rüstzeug: Was jetzt zu tun ist

Die Logik ist bestechend einfach – und trotzdem handeln zu wenige. Wer psychische Gefährdungsbeurteilungen als lästige Bürokratie betrachtet, verkennt ihren strategischen Wert. Denn richtig eingesetzt, signalisiert ein solches Instrument der Belegschaft: Wir sehen euch. Wir nehmen euch ernst. Und das, belegen die Daten der Universität St. Gallen, zahlt sich messbar aus – in Motivation, Bindung und Innovationskraft.

Fünf Handlungsfelder zeichnen sich für Unternehmen aller Größen als prioritär ab:

1. Psychische Gefährdungsbeurteilung gesetzeskonform und regelmäßig durchführen – mindestens alle ein bis zwei Jahre, sowie bei jeder wesentlichen Veränderung der Arbeitsbedingungen.
2. Führungskräfte als Gesundheitshüter begreifen – Healthy Leadership ist laut IFPM-HSG kein Trend, sondern nachweislicher Leistungsfaktor.
3. Homeoffice aktiv gestalten statt passiv gewähren – klare Grenzen zwischen Arbeit und Freizeit verhindern digitale Erschöpfung.
4. Mitarbeitende beteiligen – wer gehört wird, ist motivierter. Die Einbindung in Verbesserungsprozesse schafft Identifikation und offene Kommunikationskultur.
5. Frühwarnsignale ernst nehmen – Zeitdruck, Gereiztheit, sinkende Fehlerkultur: Das DGUV-Barometer 2025 zeigt, dass diese Warnsignale schon längst in vielen Betrieben sichtbar sind.

Ausblick: Die gesunde Organisation als Wettbewerbsmodell

Die Frage ist nicht mehr ob, sondern wann. Wer den demografischen Wandel, den Fachkräftemangel und die Anforderungen jüngerer Generationen ernst nimmt, kommt um eine Investition in betriebliche Gesundheitskultur nicht herum. Die Zahlen aus St. Gallen, Berlin und Brüssel zeigen: Der Return on Investment ist real – und wer wartet, zahlt den Preis mit Fehltagen, Fluktuation und Innovationsstillstand. Der Teamleiter am Bodensee, der an jenem Montagmorgen umkehrte, ist längst wieder im Berufsleben. Er arbeitet heute für einen Arbeitgeber, der seine Gefährdungsbeurteilung ernst nimmt. Und der Maschinenbauer? Hat seitdem ein betriebliches Gesundheitsprogramm eingeführt – allerdings, wie so oft, erst nach dem Verlust.

Der Beitrag Wenn die Seele streikt – und das Unternehmen gleich mit erschien zuerst auf Standpunkt.Wirtschaft.

Irgendwann kommt der Moment, in dem ein Inhaber merkt, dass sein Terminkalender sich nicht mehr füllt, sondern leert. Die Kinder haben eigene Wege eingeschlagen, der Steuerberater fragt beim Jahresgespräch beiläufig, „wie es mit der Nachfolge aussieht“, und auf einmal steht eine Frage im Raum, die jahrzehntelang keine war: Wer führt das Unternehmen weiter, wenn der Gründer es nicht mehr tut? So oder so ähnlich beginnt diese Geschichte gerade in Tausenden Betrieben zwischen Hegau und Schwarzwald – meist leise, oft zu spät und selten mit einem fertigen Plan in der Schublade.

Eine globale Alterung mit wirtschaftlichen Folgen

Was sich hier regional abspielt, ist Teil eines Musters, das praktisch alle reifen Industrienationen betrifft. In Japan, das der demografischen Entwicklung Europas meist ein Jahrzehnt voraus ist, sind seit Jahren Hunderttausende profitable Kleinunternehmen ohne Nachfolge – Tokio finanziert inzwischen eigene Vermittlungsprogramme, um sie am Leben zu halten. In den USA und weiten Teilen der EU steht mit den Babyboomern die geburtenstärkste Unternehmergeneration der Nachkriegszeit gleichzeitig vor dem Ruhestand. Der Unterschied zu früheren Generationswechseln: Es folgt keine ebenso große Nachwuchsgeneration nach, die im selben Tempo Betriebe übernehmen will oder kann. Unternehmensnachfolge ist damit von einer familiären Randnotiz zu einer gesamtwirtschaftlichen Kennziffer geworden.

Deutschland: Die Zahl der Nachfolgen stagniert – nicht, weil es weniger Grund dafür gäbe

Für Deutschland hat das Institut für Mittelstandsforschung (IfM) Bonn errechnet, dass zwischen 2026 und 2030 rund 186.000 Unternehmen zur Übergabe anstehen, weil ihre Eigentümer aus Alters-, Krankheits- oder Todesgründen ausscheiden. Bemerkenswert ist dabei weniger die Zahl selbst als ihre Richtung: Sie stagniert, obwohl die Inhaberschaft im Mittelstand spürbar altert. Der Grund laut IfM: Bei immer mehr Betrieben lohnt sich eine Übernahme aus Sicht potenzieller Nachfolger schlicht nicht mehr, weil die Ertragslage zu schwach ist.

Das KfW-Nachfolge-Monitoring vom Januar 2026 zeichnet ein noch schärferes Bild. Jährlich rund 114.000 mittelständische Unternehmen erwägen bis Ende 2029 eine bewusste Stilllegung statt einer Übergabe – ein Rekordwert seit Beginn der Erhebung. Dem stehen etwa 109.000 tatsächliche Nachfolgewünsche pro Jahr gegenüber. Das durchschnittliche Alter der Inhaberinnen und Inhaber liegt inzwischen bei über 54 Jahren, mehr als zwei Millionen sind 55 oder älter. Als größte Hürde nennen die Unternehmen in KfW-Befragungen mit großem Abstand die Suche nach geeigneten Kandidaten, gefolgt von steuerlich-rechtlicher Komplexität und zunehmend auch von Bürokratie.

Kennzahlen im Überblick

Am Bodensee wird die Statistik konkret

Zoomt man von der Bundesebene auf den Südwesten, verliert das Thema seine Abstraktheit. Der IHK-Bezirk Bodensee-Oberschwaben zählt über 30.000 Mitgliedsunternehmen, dazu kommen die vielen inhabergeführten Handwerks- und Familienbetriebe entlang des Sees und im südlichen Schwarzwald, die traditionell das Rückgrat der Region bilden. Regionale Auswertungen gehen von mehreren Tausend Betrieben aus, die allein in den kommenden Jahren eine Übergabe regeln müssen – der überwiegende Teil davon familiengeführt, ohne dass eine interne Nachfolge bereits gesichert wäre. Für eine Region, die touristisch, mittelständisch und stark exportorientiert zugleich geprägt ist, ist das mehr als eine Randnotiz: Jeder unbesetzte Chefsessel bedeutet im Zweifel den Verlust von Ausbildungsplätzen, Zulieferbeziehungen und über Generationen gewachsenem Fachwissen, das sich nicht einfach nachbesetzen lässt.

Die IHK reagiert mit eigenen Formaten – Webinarreihen, Checklisten, eine „Nachfolgewoche“ im Juni – und empfiehlt unisono, mindestens zwei, besser drei bis fünf Jahre vor der gewünschten Übergabe zu beginnen. In der Praxis, sagen Berater aus der Region übereinstimmend, beginnt die Suche jedoch häufig deutlich später.

Wo es wirklich klemmt: die Pain Points hinter der Statistik

Wer mit Steuerberatern, Wirtschaftsprüfern und M&A-Beratern in der Region spricht, hört immer wieder dieselben Muster:

• Der Nachfolger fehlt, nicht der Wille. Bundesweit nennen laut KfW rund drei Viertel der nachfolgeplanenden Unternehmen die Suche nach einer geeigneten Person als größte Hürde – Familieninteresse lässt spürbar nach, und die Zahl der Existenzgründer, die überhaupt übernehmen wollen, deckt den Bedarf längst nicht mehr.
• Strukturell sauber heißt nicht operativ tragfähig. Ein Betrieb kann steuerlich und gesellschaftsrechtlich optimal aufgestellt sein und trotzdem am bisherigen Inhaber hängen: Prozesse, die nur er kennt, Kunden, die nur mit ihm sprechen, Entscheidungen, die nirgends dokumentiert sind.
• Die Due Diligence deckt Lücken auf, die niemand behebt. Wirtschaftsprüfer und Berater identifizieren im Rahmen der Prüfung häufig Kundenkonzentration oder Prozesslücken – doch deren Behebung liegt meist außerhalb des eigentlichen Mandats und bleibt liegen, bis sie zum Bewertungsabschlag oder Deal-Breaker wird.
• Bürokratie und Steuerrecht kosten zusätzlich Zeit. Rund ein Fünftel der Unternehmen empfindet laut KfW die rechtliche und steuerliche Komplexität mittlerweile als eigenständige Hürde, ähnlich viele nennen Finanzierungsfragen der Nachfolgerseite.
• Zeit ist der knappste Faktor. Wer erst wenige Jahre – oder Monate – vor dem gewünschten Ausstieg beginnt, hat kaum noch Spielraum, um genau jene operativen Schwächen zu beheben, die eine Übernahme später scheitern lassen.

Der wunde Punkt liegt also selten allein bei Bewertung, Struktur oder Steuern – dafür gibt es eingespielte Expertise bei Steuerberatern, Wirtschaftsprüfern und M&A-Beratern. Der blinde Fleck liegt dazwischen: bei der Frage, ob das operative Geschäft auch ohne den bisherigen Inhaber trägt.

Ein Ansatz aus der Region: die operative Lücke schließen

Genau an diesem Punkt positioniert sich mit der Marktbande aus Singen ein Anbieter aus der Region, der sich bewusst nicht als Konkurrenz zu Steuerberatern, Wirtschaftsprüfern oder M&A-Beratern versteht, sondern als Ergänzung. Die Idee dahinter: Während die klassischen Berater Bewertung, Struktur, Steuern und Deal-Führung verantworten, kümmert sich die Marktbande um die operative Übergabefähigkeit – also darum, dass ein Betrieb nach dem Ausscheiden des bisherigen Inhabers tatsächlich weiterläuft. Das Modell setzt auf Empfehlung in beide Richtungen statt auf Konkurrenz um dasselbe Mandat, auf gemeinsame Veranstaltungsformate etwa im Rahmen von IHK-Aktivitäten zur Nachfolge, sowie auf Zugang zu einem Netzwerk aus Investoren- und M&A-Kontakten für Fälle, in denen das gebraucht wird.

Ob ein solches Kooperationsmodell in der Praxis trägt, hängt naturgemäß vom Einzelfall ab – und von der Bereitschaft aller Beteiligten, Mandate sauber zu trennen. Bemerkenswert ist der Ansatz trotzdem, weil er eine Lücke benennt, die in der öffentlichen Debatte um Nachfolge selten vorkommt: Die reine Formalie – Notar, Handelsregister, Steuerbescheid – ist meist lösbar. Ob ein Unternehmen ohne seinen Gründer wirtschaftlich atmet, ist die eigentliche Kernfrage, und dafür gibt es bislang kaum etablierte Zuständigkeiten.

Fazit: Zeit ist der wichtigste – und knappste – Rohstoff

Die Zahlen aus Bonn und Frankfurt und die Beobachtungen aus der Region erzählen dieselbe Geschichte aus zwei Perspektiven: Deutschland altert unternehmerisch schneller, als es Nachfolgerinnen und Nachfolger nachwachsen. Am Bodensee und im südlichen Schwarzwald trifft dieser Trend auf eine besonders mittelständisch und familiengeführt geprägte Wirtschaftsstruktur – mit entsprechend großem Risiko, aber auch mit Chancen für alle, die frühzeitig ansetzen. Wer als Inhaberin oder Inhaber jetzt beginnt, statt erst in fünf Jahren, gewinnt genau das, was am Ende über Erfolg oder Scheitern einer Übergabe entscheidet: Zeit, um aus einem Lebenswerk ein Unternehmen zu machen, das auch ohne seinen Gründer trägt.

Quellen

Marktbande UG: Kooperation in der Unternehmensnachfolge (Partnerpapier für Steuerberater, Wirtschaftsprüfer und M&A-Berater), 2026.

Institut für Mittelstandsforschung (IfM) Bonn: Unternehmensnachfolgen in Deutschland 2026 bis 2030, Daten und Fakten Nr. 37, 2025.

KfW Research: Nachfolge-Monitoring Mittelstand 2025, Fokus Volkswirtschaft Nr. 526, Januar 2026.

KfW Research: Nachfolge-Monitoring Mittelstand 2024: Jedes vierte Unternehmen denkt über Geschäftsaufgabe nach – Alter ist Hauptgrund, Fokus Volkswirtschaft Nr. 481, Januar 2025.

IHK Bodensee-Oberschwaben: Angaben zu Mitgliedsunternehmen und Veranstaltungsreihen zur Unternehmensnachfolge, ihk.de/bodensee-oberschwaben.

IHK Stuttgart / IHK Dresden / IHK Osnabrück-Emsland-Grafschaft Bentheim: Berichterstattung zur IfM-Studie 2026–2030.

DATEV magazin: Trotz demografischem Wandel stagnieren die Nachfolgezahlen, Dezember 2025.

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Der Maschinenbau, die Automobilzulieferer, die Fertigung – jahrzehntelang das Rückgrat der deutschen Wirtschaft. Doch die Zeiten des „Weiter so“ sind vorbei. Von der Servitization über Plattformökonomie bis zur Kreislaufwirtschaft: Mittelständische Unternehmen in Industrie und Fertigung stehen vor der größten Neuausrichtung ihrer Geschichte. Auch in der Region Bodensee und Schwarzwald zeigt sich: Wer jetzt nicht handelt, verliert den Anschluss.

Es ist ein grauer Novembermorgen in Friedrichshafen, als Andreas Müller – der Name ist geändert – seinen Betriebshof betritt. Seit drei Generationen produziert seine Firma präzisionsgefertigte Komponenten für die Automobilindustrie. 180 Mitarbeiter, treue Kunden, solide Bilanzen. Eigentlich könnte alles weiterlaufen wie bisher. Doch Müller weiß: Das wird nicht reichen. „Unsere Kunden fragen nicht mehr nur nach Bauteilen. Sie wollen Lösungen, Services, Verfügbarkeitsgarantien“, erzählt er. „Wenn wir uns nicht neu erfinden, sind wir in fünf Jahren Geschichte.“

Müller steht stellvertretend für Tausende mittelständischer Unternehmer in Deutschland. Die traditionellen Geschäftsmodelle der Industrie – ein gutes Produkt entwickeln, es verkaufen, fertig – funktionieren nicht mehr. Der Druck kommt von allen Seiten: Elektrifizierung im Automotive-Sektor, chinesische Wettbewerber mit aggressiven Preisen, volatile Lieferketten und Kunden, die plötzlich Pay-per-Use-Modelle verlangen statt Maschinenverkäufe.

Von der Maschine zur Dienstleistung: Die Servitization-Revolution

Der Wandel hat längst einen Namen: Servitization. Gemeint ist die Transformation vom reinen Produktverkauf hin zu serviceorientierten Geschäftsmodellen. Statt eine Maschine einmalig zu verkaufen, bieten Hersteller zunehmend Komplettlösungen an: Predictive Maintenance, Pay-per-Part-Modelle, datenbasierte Prozessoptimierung. „Der Kunde zahlt künftig nicht mehr für die Maschine, sondern für die Verfügbarkeit, die Leistung, das Ergebnis“, erklärt ein Branchenkenner.

Trumpf, der Laserspezialist aus Ditzingen, macht es vor: Mit dem Pay-per-Part-Modell zahlen Kunden nur für tatsächlich produzierte Teile, nicht für die Anschaffung der Maschine. Das Risiko bleibt beim Hersteller, die Einstiegshürde für den Kunden sinkt dramatisch. Siemens setzt auf KI-gestützte Predictive Maintenance und verlängert damit die Maschinenverfügbarkeit erheblich.

Die Zahlen sprechen für sich: Mittelständische Unternehmen, die Geschäftsmodellinnovationen mit Produkt- und Prozessinnovationen kombinieren, wachsen um 8,5 Prozentpunkte schneller beim Umsatz und um 7,2 Prozentpunkte bei den Beschäftigten. Unternehmen mit serviceorientierten Geschäftsmodellen weisen eine um 43 Prozent höhere Profitabilität auf als reine Produkthersteller.

Laut einer aktuellen Studie haben bereits 61 Prozent der Maschinenbauer Equipment-as-a-Service (EaaS) in ihr Portfolio aufgenommen, 11 Prozent haben ihr gesamtes Geschäftsmodell darauf umgestellt. „Durch digitale Dienstleistungen könnte der Umsatz im Maschinenbau jährlich um bis zu 32 Prozent wachsen“, prognostiziert eine VDMA-Studie.

Plattformen und Datenökonomie: Neue Spielregeln

Parallel zur Servitization erobert die Plattformökonomie die B2B-Welt. Was im Konsumentenbereich mit Amazon und Alibaba längst Realität ist, hält nun Einzug in die Industrie: digitale Marktplätze, die Angebot und Nachfrage intelligent vernetzen.

Die Berliner Online-Fertigungsplattform FACTUREE vernetzt über 2.000 Fertigungspartner und 15.000 Maschinen – und kann dadurch stets freie Kapazitäten, kurze Lieferzeiten und Kostenersparnisse bieten. „Wir sind 2017 solide gestartet. In den vergangenen Monaten ist die Nachfrage förmlich explodiert“, berichtet Co-Founder Benjamin Schwab. Die Vorteile liegen auf der Hand: Kunden erhalten maßgeschneiderte Anfragen ohne Streuverluste, Fertigungspartner können Auslastungsspitzen abfedern.

Doch die eigentliche Revolution findet in der Datenmonetarisierung statt. Maschinen produzieren heute täglich Unmengen an Daten – und diese können zu neuen Geschäftsmodellen führen. Drei Ansätze kristallisieren sich heraus: „Data as a Product“ (Verkauf von Roh- oder aufbereiteten Daten), „Insight as a Service“ (datenbasierte Prozessoptimierung) und „Data enabled Products“ (neue Produkte auf Datenbasis).

Das Wertschöpfungspotenzial ist immens: Laut dem Bundesverband der Deutschen Industrie wird die Datenökonomie bis 2025 ein Volumen von rund 425 Milliarden Euro erreichen. Maschinenbauer, die ihre Maschinendaten intelligent nutzen, können damit nicht nur ihre eigenen Prozesse optimieren, sondern ihren Kunden völlig neue Services anbieten – von Energieeffizienzanalysen bis zu Benchmarking-Diensten.

Kreislaufwirtschaft als Chance: Nachhaltigkeit trifft Profitabilität

Nachhaltigkeit ist längst kein Nice-to-have mehr, sondern ein entscheidender Wettbewerbsfaktor. Die Kreislaufwirtschaft – Circular Economy – bietet dem Maschinenbau dabei besondere Chancen. Die Branche verfügt bereits über Kernkompetenzen, die perfekt zur Kreislaufwirtschaft passen: hohe Produktqualität, lange Lebensdauer, serviceorientierte Angebote.

Unternehmen wie Wilo kaufen gezielt eigene Produkte zurück, um an seltene Erden zu gelangen und sie in neue Maschinen zu integrieren. Der Verpackungsmaschinenbauer Multivac erneuert gebrauchte Maschinen und verkauft sie wieder – ein Geschäftsmodell, das Ressourcen schont und gleichzeitig profitabel ist. „Ziel ist es, den Wert und Nutzen von Rohstoffen und Produkten möglichst lange zu erhalten“, erklärt ein Branchenexperte.

Durch Remanufacturing, Recycling und Upcycling lassen sich nicht nur Kosten senken, sondern auch neue Kundengruppen erschließen. Caterpillar und Liebherr sind Vorreiter bei der Aufarbeitung gebrauchter Maschinen – ein Milliardenmarkt. Und mit der zunehmenden Regulierung durch den EU Data Act und strengere Nachhaltigkeitsvorschriften wird die Circular Economy zum Wettbewerbsvorteil.

Automobilzulieferer in der Krise: Diversifikation als Überlebensstrategie

Nirgendwo ist der Transformationsdruck so groß wie in der Automobilzulieferindustrie. Der Abschied vom Verbrennungsmotor, chinesische Konkurrenz, schrumpfende Margen – die Branche steckt in der schwersten Krise ihrer Geschichte.

In der Region Schwarzwald-Baar-Heuberg, einem der führenden Automotive-Standorte Deutschlands, arbeiten über 25.000 Menschen in der Automobilwirtschaft. Eine aktuelle Studie des Instituts für Automobilwirtschaft zeigt: Die Zulieferer sind anpassungswillig, aber unter enormem Druck. Die Innovationskraft und Zuverlässigkeit der vielen kleinen und mittelständischen Unternehmen tragen maßgeblich zum Erfolg bei – doch die Geschäftsmodelle müssen komplett neu ausgerichtet werden.

92 Prozent der Zulieferer in der Metropolregion Nürnberg wollen neue Geschäftsfelder erschließen – auch abseits des Automotive-Markts. Besonders vielversprechend: der Verteidigungssektor. Knapp zwei Drittel der Führungskräfte sehen hier gute Chancen für neue Umsatzquellen. Aber auch Medizintechnik, erneuerbare Energien und Elektronik bieten Potenzial.

Die Strategie der Diversifikation ist dabei keine Flucht, sondern eine Notwendigkeit. „Viele Unternehmer sind zu dem Ergebnis gekommen, dass sie so wie bisher nicht weitermachen können“, sagt Ralf Winzer von FTI-Andersch. Die Nachfrage sinkt in Europa, der globale Wettbewerb wird größer. Neue Unternehmen, vor allem aus China, drängen in den Markt.^[

Nearshoring und Resilienz: Die Lieferketten neu denken

Die Pandemie und geopolitische Unsicherheiten haben die Verwundbarkeit globaler Lieferketten schonungslos offengelegt. Die Antwort vieler Unternehmen: Nearshoring und Reshoring – die Rückverlagerung von Produktionsstandorten näher an die Heimatmärkte oder in Nachbarländer.

Laut Studien sind die Nearshoring-Investitionen in den Jahren 2022 und 2023 um 62 Prozent im Vergleich zu 2018–2019 gestiegen. Die Vorteile liegen auf der Hand: kürzere Lieferzeiten (von Wochen auf Tage), geringere Transportkosten, bessere Kommunikation mit Lieferanten, geringerer CO₂-Fußabdruck.

Rund 86 Prozent der Unternehmen setzen auf Reshoring zurück nach Deutschland, fast 35 Prozent betreiben Nearshoring im Euroraum. Bosch baut seine Produktion in Ungarn und der Slowakei aus, um unabhängiger von asiatischen Zulieferern zu werden. Die Zara-Mutter Inditex verlagert Teile der Produktion zurück nach Spanien und Portugal – kürzere Reaktionszeiten auf Modetrends inklusive.

Künstliche Intelligenz als Gamechanger

Der Einsatz von Künstlicher Intelligenz (KI) ist für den Mittelstand kein Zukunftsthema mehr, sondern bereits Realität – mit messbaren Ergebnissen. Bei einem mittelständischen Unternehmen führte KI-gestützte Überwachung der Prozessqualität zu einer Reduktion der Ausschusskosten um 18 Prozent, Kundenreklamationen gingen um 50 Prozent zurück. Ein anderes Unternehmen steigerte die Effizienz seiner Intra-Logistik um 25 Prozent und reduzierte die Lagerkosten um 35 Prozent.

Laut einer aktuellen Studie nutzen bereits 50 Prozent der US-Hersteller generative KI-Tools in ihren Betriebsabläufen, über 40 Prozent planen, ihre Investitionen in den nächsten drei Jahren zu erhöhen. In Deutschland setzen mehr als 60 Prozent der mittelständischen Unternehmen bereits KI ein oder planen den Einsatz in naher Zukunft.

Die Anwendungsfelder reichen von Predictive Maintenance über Prozessoptimierung bis zu intelligenten Assistenzsystemen. „Wer KI systematisch einsetzt, erreicht Kosteneinsparungen von 15 bis 30 Prozent und Umsatzsteigerungen von durchschnittlich 18 Prozent“, bestätigt ein Experte.

Die Region Bodensee-Schwarzwald: Hidden Champions im Wandel

Die Wirtschaftsregion Bodensee und südlicher Schwarzwald gehört zu den dynamischsten in Deutschland. Im Bodenseekreis sind führende Unternehmen aus Automotive und Maschinenbau zuhause – bekannt für technologische Innovation und internationale Ausrichtung. Friedrichshafen als Zentrum der Luft- und Raumfahrt, Konstanz als Innovationshub für IT und Kommunikationstechnologien.

Die Region Schwarzwald-Baar-Heuberg zählt mit über 25.000 Arbeitsplätzen in der Automobilwirtschaft zu den Top-100-Automobilregionen Deutschlands. Die strukturelle Prägung durch KMU-Betriebe, oft als Tier-2- oder Tier-3-Lieferanten tätig, bedeutet aber auch: hoher Transformationsdruck.

Die IHK Schwarzwald-Baar-Heuberg hat mit dem Automotive-Netzwerk AuToS SW-BW eine Initiative gestartet, die kleine und mittlere Zulieferer bei der Transformation unterstützt. Die begleitende Strukturstudie gibt den Unternehmen vier zentrale Strategieoptionen und neun Profilierungsansätze an die Hand – von der Diversifizierung in andere Branchen über Digitalisierung bis zur gezielten Profilierung im Wettbewerb.

„Die Transformation ist für viele Unternehmen eine immense Herausforderung. Aber sie bietet auch eine einmalige Chance, sich zu hinterfragen, neu zu positionieren und folglich wettbewerbsfähig zu bleiben“, betont Dr. Peter Schaumann von der Marquardt Gruppe.

Auch lokale Maschinenbauer wie Streicher Maschinenbau in Kressbronn am Bodensee, mit über 80 Jahren Erfahrung in der Gewindebohrautomatentechnik, oder die k-tech GmbH in Konstanz zeigen, wie Familienunternehmen durch hohe Fertigungstiefe, eigene Entwicklung und Flexibilität im internationalen Wettbewerb bestehen.

Fachkräftemangel: Die größte Hürde

Doch bei aller strategischen Neuausrichtung bleibt eine zentrale Herausforderung: der Fachkräftemangel. Bereits 2023 konnten rund 570.000 Stellen nicht besetzt werden, was die deutsche Wirtschaft 49 Milliarden Euro an Produktionspotenzial kostete. Bis 2027 könnten sich diese Verluste auf 74 Milliarden Euro jährlich erhöhen.

Die Verfügbarkeit qualifizierter Arbeitskräfte wird in der Region besonders schlecht bewertet, ebenso die Abdeckung des Mobilfunknetzes. Für KMU bedeutet dies: geringere Produktionsleistung, höhere Lohnkosten durch Mehrarbeit, steigende Rekrutierungsausgaben, schwächere Marktposition.

Die Lösung: eine Kombination aus flexiblen Arbeitsmodellen (bereits 49 Prozent der Unternehmen bieten flexible Arbeitszeiten), wettbewerbsfähiger Vergütung, Qualifizierungsangeboten und einer starken Unternehmenskultur. Zudem wird die gezielte Ansprache ausländischer Fachkräfte über das reformierte Fachkräfteeinwanderungsgesetz immer wichtiger.

Mut zur Veränderung – oder Untergang

Die Transformation ist kein Sprint, sondern ein Marathon. Erfolgreiche Unternehmen investieren zwei bis vier Prozent ihres Jahresumsatzes in die digitale Transformation – verteilt über 14 bis 20 Monate. Die Investitionen fließen in Technologie und Infrastruktur (45–55 Prozent), Kompetenzaufbau (20–30 Prozent), Organisationsentwicklung (15–25 Prozent) und Markteinführung (5–10 Prozent).

Die Erfolgsfaktoren sind klar: persönliches Vorantreiben durch die Geschäftsführung, ausreichende Ressourcen, konsequente Kommunikation, Anpassung von Anreizsystemen und Vorbildfunktion im Umgang mit Veränderung. Bei einem erfolgreichen Transformationsprojekt widmete der CEO persönlich 40 Prozent seiner Arbeitszeit dem Prozess.

Die Zahlen sprechen für sich: Mittelständische Unternehmen, die den Wandel zum Lösungsanbieter erfolgreich vollzogen haben, verzeichnen im Durchschnitt eine um 26 Prozent höhere EBITDA-Marge, eine 32 Prozent höhere Kundenbindungsrate und einen 2,4-fach höheren Unternehmenswert.

Der Blick nach vorn: Chancen nutzen, Risiken managen

„Unser gründergeprägtes Unternehmen wollte immer organisch wachsen, keine Akquisitionen tätigen und alles selber machen. Doch die Digitalisierung gibt uns die Zeit dafür nicht!“, fasst Christian Wolf von der Turck Gruppe zusammen. Diese Einsicht eint viele Unternehmer im Mittelstand: Die Geschwindigkeit der Veränderung lässt kein Zögern mehr zu.

Kooperationen, strategische Partnerschaften, auch Fusionen werden zunehmen. Die Konsolidierung hat begonnen – bei Sensorik, Messtechnik, Steckverbindern. Zulieferer sollten enger zusammenarbeiten, um von Skaleneffekten und geteilten Entwicklungskosten zu profitieren.

Gleichzeitig bieten sich neue Märkte: Verteidigung, Medizintechnik, erneuerbare Energien, Recycling. Die technologische Nähe vieler Automotive-Zulieferer zu diesen Branchen macht sie zu attraktiven Partnern. 75 Prozent der befragten Zulieferer halten eine Diversifizierung des Geschäftsportfolios über den Automobilsektor hinaus für die erfolgversprechendste Option.

Der deutsche Mittelstand steht am Scheideweg. Die alten Erfolgsrezepte – Perfektion, Qualität, Ingenieurskunst – bleiben wichtig. Doch sie müssen ergänzt werden durch neue Kompetenzen: Agilität, Kundenzentrierung, Datenexpertise, Servicedenken, Nachhaltigkeitsorientierung.

Die gute Nachricht: Die Unternehmen in der Region Bodensee und Schwarzwald verfügen über erhebliches Potenzial. Besonders im Bereich der digitalen Fahrzeugvernetzung, der Elektromobilität und neuer Servicemodelle bieten sich vielfältige Möglichkeiten. Unternehmen, die jetzt die richtigen strategischen Entscheidungen treffen, können gestärkt aus der Krise hervorgehen – als Hidden Champions der Zukunft.

Andreas Müller aus Friedrichshafen hat seine Entscheidung getroffen. Sein Unternehmen bietet künftig nicht mehr nur Bauteile, sondern Verfügbarkeitsgarantien, datenbasierte Optimierung und Pay-per-Use-Modelle. „Es war kein leichter Weg“, sagt er. „Aber es war der einzig richtige.“

Quellen:

KfW-Studie: Mittelständische Unternehmen mit Geschäftsmodellinnovationen (kfw.de)^[9]
ProduktionNRW: Maschinenbau gestaltet die Transformation (produktionnrw.org, 2024)^[57]
Unternehmeredition: Automobilzulieferer im Wandel (unternehmeredition.de, 2025)^[1]
Bertelsmann Stiftung: Mittelstand 2025 (pub.bertelsmann-stiftung.de, 2020)^[58]
Haufe Akademie: Wandel im Maschinenbau (haufe-akademie.de, 2025)^[59]
Felss: Automobilzulieferindustrie – Strategien aus der Krise (felss.com, 2024)^[2]
Produktion.de: Maschinenbau im Wandel (produktion.de, 2025)^[4]
Deloitte: Automobilzulieferer – Transformation meistern (deloitte.com, 2023)^[3]
247factorynet: Digitale Transformation im Maschinenbau (247factorynet.com)^[16]
Roland Berger: Deutscher Maschinenbau unter Transformationsdruck (rolandberger.com, 2022)^[60]
Blog Nupis: Neue Geschäftsmodelle im Maschinenbau – Servitization (blog.nupis.de, 2025)^[5]
Digitalzentrum Chemnitz: Pay-per-Use-Modelle (digitalzentrum-chemnitz.de)^[7]
Facturee: Deutsche Industrie forciert Plattformökonomie (facturee.de, 2023)^[13]
Synctive: Servitization im Maschinen- und Anlagenbau (synctive.io)^[6]
Deutsche Leasing: Pay-per-use (deutsche-leasing.com, 2017)^[8]
Markt Pilot: Servitization Definition (markt-pilot.com, 2024)^[61]
BDI: Digitale B2B-Plattformen „Made in Germany“ (bdi.eu, 2021)^[14]
Produktion.de: Servitization – Maschinenbauer setzen auf EaaS (produktion.de)^[11]
40-factory: EU Data Act 2025 (40-factory.com, 2025)^[23]
Typisch Bodenseekreis: Automotive & Maschinenbau (typisch-bodenseekreis.de, 2024)^[44]
Wirtschaft im Südwesten: Zuliefereranalyse (wirtschaft-im-suedwesten.de, 2024)^[26]
Bodensee Airea: Lake Constance area (bodensee-airea.de, 2018)^[45]
IHK: Automotive-Netzwerk AuToS SW-BW (ihk.de, 2025)^[27]
IFA-Info: AuToS SW-BW (ifa-info.de, 2025)^[47]
AuToS SW-BW: Automotive-Netzwerk (autos-sw-bw.de, 2025)^[48]
k-tech: Maschinenhersteller Konstruktion (k-tech.de, 2024)^[49]
Streicher Maschinenbau (streicher-maschinen.de)^[50]
Streicher Maschinenbau: Gewindebohrmaschinen (streicher-maschinen.de, 2025)^[51]
ProduktionNRW: Chancen der Circular Economy (produktionnrw.org, 2024)^[20]
MRPeasy: Nachhaltige Produktion – KMU (mrpeasy.com, 2024)^[24]
Facturee: Nearshoring als Lösung (facturee.de, 2025)^[33]
Helbling: Kreislaufwirtschaft im Maschinenbau (helbling.de, 2022)^[22]
Produktion.de: Kreislaufwirtschaft im Maschinenbau (produktion.de, 2025)^[25]
Weberbank: Nearshoring (weberbank.de, 2023)^[35]
Frankfurt University: Reshoring-Entscheidung (frankfurt-university.de, 2025)^[37]
DUP Magazin: Reindustrialisierung (dup-magazin.de, 2025)^[36]
Markt Pilot: Trends im Maschinenbau 2025 (markt-pilot.com, 2025)^[39]
Wirtschaft Digital BW: Datenmonetarisierung (wirtschaft-digital-bw.de, 2024)^[12]
CGI: KI in der Fertigungsindustrie (cgi.com)^[38]
Edit Magazin: Datenmonetarisierung (edit-magazin.de)^[18]
Digitalzentrum Chemnitz: KI im Mittelstand (digitalzentrum-chemnitz.de, 2022)^[41]
Digitalbusiness Magazin: Datenmonetarisierung (digitalbusiness-magazin.de, 2024)^[17]
Emobil SW: Datenmonetarisierung (emobil-sw.de)^[19]
H-KA: KI-Einsatz im Mittelstand (h-ka.de, 2025)^[40]
IMB Hannover: Fachkräftemangel im Mittelstand (imb-hannover.de, 2025)^[52]
IHK Nürnberg: Autozulieferer öffnen sich (ihk-nuernberg.de, 2025)^[28]
Springer Professional: Fusionen im Maschinenbau (springerprofessional.de)^[56]
Die PA: Lösungen für Fachkräftemangel (die-pa.de, 2025)^[53]
S-GE: Neue Märkte für Automobilzulieferer (s-ge.com, 2025)^[29]
Wirtschaft und Industrie: Fachkräftemangel 2025 (wirtschaft-und-industrie.de, 2025)^[54]
Beschaffung Aktuell: Zulieferer wollen Abhängigkeit verringern (beschaffung-aktuell.industrie.de, 2025)^[30]
FTI Andersch: Neue Produkte und Märkte (fti-andersch.com, 2025)^[32]
Roland Berger: Mittelstandsstudie 2025 (rolandberger.com, 2025)^[31]
Industr.com: Merger Endgame (industr.com, 2022)^[55]
Brixon Group: Vom Hersteller zum Lösungspartner (brixongroup.com, 2025)^[10]
Maximal Digital: Digitalisierungsstudie 2024/2025 (maximal.digital, 2025)^[43]

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Die Entstehung

Herr Schubotz, Herr Hanuschke – Sie haben mit Standpunkt.Wirtschaft ein neues digitales Wirtschaftsmagazin für die Region Bodensee und Schwarzwald ins Leben gerufen. Wie kam es zu dieser Idee?

Oliver Schubotz: Die Idee ist tatsächlich aus unserer täglichen Arbeit mit mittelständischen Unternehmen heraus entstanden. Wir erleben als Marktbande täglich, wie Unternehmer mit enormen Herausforderungen kämpfen – Fachkräftemangel, Transformation, Bürokratie, disruptive Geschäftsmodelle. Gleichzeitig sehen wir, dass die bestehenden Kommunikationskanäle oft nicht das abbilden, was diese Unternehmen wirklich bewegt. Es gibt die klassischen Wirtschaftsmagazine, die eher überregional und allgemein berichten, und es gibt die Publikationen von Kammern und Verbänden, die wichtige Arbeit leisten, aber naturgemäß eine andere Perspektive einnehmen. Wir haben eine Lücke erkannt: Es fehlte eine Plattform, die authentisch von Unternehmern für Unternehmer berichtet – praxisnah, unabhängig und mit regionalem Fokus.

Boris Hanuschke: Und aus digitaler Sicht war für uns klar: Wenn wir so etwas machen, dann muss es zeitgemäß sein. Digital first, responsiv, schnell verfügbar. Unternehmer haben heute nicht die Zeit, auf die nächste Printausgabe zu warten. Sie brauchen Informationen, Inspiration und Austausch genau dann, wenn sie relevant sind.

War es ein konkreter Auslöser, oder hat sich das über längere Zeit entwickelt?

Oliver Schubotz: Beides, würde ich sagen. Die grundsätzliche Überlegung schwelte schon länger. Aber der konkrete Impuls kam tatsächlich während eines Projekts, bei dem wir einen Kunden in der Neuausrichtung seines Geschäftsmodells begleitet haben. Dieser Unternehmer erzählte uns, dass er sich oft allein fühlt mit seinen Herausforderungen. Er wünschte sich mehr Austausch auf Augenhöhe, mehr Einblicke, wie andere Unternehmen mit ähnlichen Situationen umgehen – ohne Beschönigung, ohne politischen Filter. Da wurde uns klar: Genau das können wir leisten. Wir kennen die Unternehmen, wir haben das Netzwerk, wir verstehen die Themen – und mit unserem Know-how in Marketing, Vertrieb und Business Development können wir diese Geschichten auch professionell aufbereiten und kommunizieren.

Die Vision

Was ist Ihr zentrales Anliegen mit Standpunkt.Wirtschaft? Was möchten Sie erreichen?

Oliver Schubotz: Unser Anliegen ist es, eine ehrliche, unabhängige Stimme der regionalen Wirtschaft zu sein. Wir wollen zeigen, was Unternehmen wirklich bewegt, welche Lösungen sie finden, wo sie scheitern und wo sie erfolgreich sind. Es geht uns nicht darum, schöne Fassaden zu präsentieren, sondern echte Einblicke zu geben. Wir wollen eine Plattform schaffen, auf der sich Unternehmer wiederfinden, voneinander lernen können und die Mut macht, auch schwierige Themen anzupacken.

Boris Hanuschke: Für mich ist ein wichtiger Aspekt auch die Demokratisierung von Wirtschaftskommunikation. Nicht nur die großen Player sollen sichtbar sein, sondern gerade auch kleinere und mittlere Unternehmen, die oft das Rückgrat unserer regionalen Wirtschaft bilden. Mit digitalen Formaten können wir das sehr viel effizienter und kostengünstiger umsetzen als klassische Medien.

An wen richtet sich Standpunkt.Wirtschaft konkret?

Oliver Schubotz: Primär an Unternehmer und Entscheider in mittelständischen Unternehmen in der Region Südwest – Bodensee, Schwarzwald, angrenzende Gebiete. Das können Geschäftsführer sein, Vertriebsleiter, Marketingverantwortliche, Personalentwickler. Aber auch Gründer, Nachfolger, die vor der Übernahme eines Familienunternehmens stehen, oder einfach Menschen, die sich für regionale Wirtschaftsthemen interessieren. Uns ist wichtig, dass wir Themen behandeln, die echte Relevanz haben – keine Worthülsen, sondern konkrete Herausforderungen und Lösungsansätze.

Was unterscheidet Sie von anderen Wirtschaftsformaten – seien es IHK-Magazine oder überregionale Wirtschaftsmedien?

Oliver Schubotz: Lassen Sie mich voranstellen: Wir haben großen Respekt vor der Arbeit der Kammern, Verbände und etablierter Medien. Sie erfüllen wichtige Funktionen und haben durchaus ihre Berechtigung. IHK-Magazine sind oft exzellent recherchiert und bieten wichtige Informationen zu Standortthemen, Wirtschaftspolitik und Services. Überregionale Wirtschaftsmagazine liefern den großen Überblick, die Analyse globaler Trends.

Boris Hanuschke: Unser Ansatz ist bewusst anders positioniert. Wir sind unabhängig – weder an eine Institution gebunden noch an Werbekunden. Wir sind selbst Unternehmer und verstehen die Perspektive von innen heraus. Und wir denken digital first: kurze Produktionszyklen, interaktive Formate, direkter Austausch. Unsere Themen entstehen nicht aus Gremien oder redaktionellen Konferenzen, sondern aus dem echten Bedarf der Unternehmen, mit denen wir täglich arbeiten.

Oliver Schubotz: Genau. Und wir setzen auf Formate, die echten Mehrwert bieten: ausführliche Unternehmensportraits, Interviews mit Machern statt mit Funktionsträgern, Deep Dives in spezifische Branchen- oder Managementthemen. Wir wollen Geschichten erzählen, die inspirieren und gleichzeitig konkrete Handlungsempfehlungen liefern.

Die Macher: Warum die Marktbande?

Sie haben die Marktbande erwähnt. Was qualifiziert Sie besonders für dieses Projekt?

Oliver Schubotz: Als Marktbande arbeiten wir seit Jahren an der Schnittstelle zwischen Marketing, Vertrieb und strategischer Geschäftsentwicklung. Wir begleiten Unternehmen dabei, neue Märkte zu erschließen, Geschäftsmodelle anzupassen, Vertriebsprozesse zu optimieren. Das heißt: Wir sind tief drin in den Themen, die Unternehmen heute beschäftigen. Wir kennen die Pain Points aus erster Hand – nicht aus der Theorie, sondern aus der täglichen Praxis. Diese Nähe zum Markt, diese operative Erfahrung fließt direkt in Standpunkt.Wirtschaft ein.

Boris Hanuschke: Hinzu kommt unsere Kompetenz in digitaler Kommunikation und Online-Marketing. Wir wissen, wie man Inhalte so aufbereitet, dass sie nicht nur informativ sind, sondern auch gefunden werden, geteilt werden, Wirkung entfalten. SEO, Content-Strategie, User Experience – das sind keine Fremdworte für uns, sondern Tools, die wir täglich einsetzen. Und das macht einen großen Unterschied, wenn man ein digitales Magazin aufbaut.

Sie betonen oft „unternehmerisches Denken“ und „Pragmatismus“ als Ihre Kernwerte. Wie spiegelt sich das in Standpunkt.Wirtschaft wider?

Oliver Schubotz: Unternehmerisches Denken bedeutet für uns: lösungsorientiert, ergebnisorientiert, kosteneffizient. Wir fragen immer: Was bringt es dem Leser? Welchen konkreten Nutzen stiften wir? Ein schön geschriebener Artikel, der niemanden weiterbringt, interessiert uns nicht. Pragmatismus heißt: Wir verzichten auf akademisches Blabla und konzentrieren uns auf das, was funktioniert. Wenn ein Unternehmen eine clevere Vertriebsstrategie entwickelt hat, wollen wir wissen: Wie genau? Welche Schritte? Was hat nicht funktioniert? Was würden sie heute anders machen?

Boris Hanuschke: Und wir setzen das auch in der Produktion um. Wir arbeiten mit effizienten Prozessen, nutzen moderne Tools, halten die Kosten im Griff. Das ermöglicht es uns, unabhängig zu bleiben und trotzdem professionelle Qualität zu liefern. Wir müssen uns nicht nach Werbekunden richten oder bestimmte Narrative bedienen. Das ist ein Luxus, den wir bewusst pflegen.

Welche Rolle spielt Ihr Netzwerk?

Oliver Schubotz: Eine zentrale. Durch unsere Arbeit mit Unternehmen unterschiedlichster Branchen und Größen, durch unsere Mitgliedschaft im BVMW, durch Partnerschaften mit anderen Beratern und Agenturen haben wir Zugang zu spannenden Gesprächspartnern, zu Experten, zu Unternehmen mit außergewöhnlichen Geschichten. Das ist ein enormer Vorteil. Wir müssen nicht kalt akquirieren, sondern können auf Vertrauen und bestehende Beziehungen aufbauen. Gleichzeitig öffnet uns das Magazin neue Türen – es ist eine Win-win-Situation.

Sie arbeiten im Team: Oliver, Sie sind eher auf der Business-Development- und Vertriebsseite, Boris auf der digitalen und technischen Seite. Wie ergänzen Sie sich bei Standpunkt.Wirtschaft?

Oliver Schubotz: Perfekt, würde ich sagen. (lacht) Im Ernst: Meine Stärke liegt in der Identifikation relevanter Themen, im Zugang zu Unternehmen, in der strategischen Ausrichtung. Ich führe die Interviews, entwickle die Content-Strategie, kümmere mich um Partnerschaften. Boris sorgt dafür, dass das Ganze technisch läuft, dass die Inhalte richtig ausgespielt werden, dass wir gefunden werden.

Boris Hanuschke: Genau. Ich konzentriere mich auf die digitale Infrastruktur, auf Performance, auf Reichweite. Ich stelle sicher, dass unsere Inhalte nicht nur gut sind, sondern auch gesehen werden. Und ich bringe meine Perspektive ein, wenn es um Themen wie Digitalisierung, Online-Marketing, E-Commerce geht. Wir haben klare Rollen, aber arbeiten eng zusammen. Jede Content-Idee durchläuft beide Filter: Ist es relevant? Und: Können wir es digital stark umsetzen?Die Inhalte und Formate

Welche Themen werden Sie auf Standpunkt.Wirtschaft behandeln?

Oliver Schubotz: Wir orientieren uns klar an den Herausforderungen und Chancen, die mittelständische Unternehmen aktuell bewegen. Fachkräftemangel ist ein Dauerbrenner – aber wir wollen nicht zum hundertsten Mal das Problem beschreiben, sondern zeigen, wie Unternehmen kreativ damit umgehen. Digitalisierung und KI – nicht als Buzzwords, sondern als echte Werkzeuge für den Mittelstand. Vertriebsoptimierung, neue Geschäftsmodelle, Nachfolgeregelungen, strategische Partnerschaften. Und natürlich regionale Wirtschaftsentwicklung: Welche Branchen prägen unsere Region? Wo liegen Potenziale? Wo gibt es Handlungsbedarf?

Boris Hanuschke: Uns ist wichtig, dass wir auch Themen aufgreifen, die vielleicht nicht sexy klingen, aber enorm wichtig sind. Etwa: Wie optimiere ich meinen Online-Auftritt? Wie nutze ich LinkedIn für B2B-Marketing? Wie baue ich eine funktionierende Marketingautomation auf? Das sind Fragen, die viele mittelständische Unternehmen beschäftigen, zu denen es aber oft nur oberflächliche Ratgeber gibt. Wir wollen in die Tiefe gehen.

Sie haben Formate erwähnt. Welche konkreten Formate wird es geben?

Oliver Schubotz: Wir haben drei zentrale Formate definiert. Erstens: Unternehmensportraits. Wir stellen Unternehmen aus der Region vor – nicht als PR-Texte, sondern als echte Einblicke. Was macht das Unternehmen? Was ist seine Geschichte? Welche Herausforderungen musste es meistern? Was sind die Pläne für die Zukunft? Diese Portraits folgen einer klaren Struktur, sind aber individuell auf jedes Unternehmen zugeschnitten.

Zweitens: Interviews mit Machern. Wir sprechen mit Geschäftsführern, Gründern, Vertriebs- oder Marketingleitern über ihre Arbeit, ihre Entscheidungen, ihre Learnings. Das sind keine Hochglanz-Interviews, sondern ehrliche Gespräche auf Augenhöhe.

Drittens: Themen-Deep-Dives. Wir greifen ein spezifisches Thema auf – sagen wir: Employer Branding im Handwerk – und beleuchten es aus verschiedenen Perspektiven. Mit Expertenmeinungen, Praxisbeispielen, konkreten Handlungsempfehlungen.

Boris Hanuschke: Und perspektivisch denken wir auch über Formate wie Webinare, Podcasts oder Video-Interviews nach. Das Medium Internet gibt uns ja alle Freiheiten. Aber wir fangen fokussiert an – lieber wenige Formate richtig gut als viele halbherzig.

Wie wählen Sie Ihre Gesprächspartner und Themen aus?

Oliver Schubotz: Wir haben klare Kriterien. Erstens: Relevanz. Ist das Thema oder das Unternehmen relevant für unsere Zielgruppe? Zweitens: Authentizität. Wollen die Gesprächspartner wirklich etwas erzählen, oder geht es nur um Selbstdarstellung? Wir suchen Menschen, die bereit sind, auch über Schwierigkeiten zu sprechen, über Fehler, über Umwege. Drittens: Vielfalt. Wir wollen verschiedene Branchen abbilden, verschiedene Unternehmensgrößen, verschiedene Perspektiven – von der etablierten Firma bis zum Start-up, vom produzierenden Gewerbe bis zur Dienstleistung.

Boris Hanuschke: Und wir hören auf unsere Community. Wenn Leser uns signalisieren: „Dieses Thema würde uns interessieren“ oder „Könntet ihr mal mit Unternehmen aus der Branche X sprechen?“, dann nehmen wir das sehr ernst. Wir machen das Magazin ja nicht für uns, sondern für die Leser.

Die größeren Ziele

Sie haben vorhin von einer „Lücke“ gesprochen. Welchen Impact erhoffen Sie sich konkret?

Oliver Schubotz: Ich würde mir wünschen, dass Standpunkt.Wirtschaft zu einer Art Anlaufstelle wird – einem Ort, an dem Unternehmer und Entscheider regelmäßig vorbeischauen, weil sie wissen: Hier finde ich relevante Inhalte, hier bekomme ich Inspiration, hier kann ich mich austauschen. Wenn wir es schaffen, dass sich Unternehmer weniger allein fühlen mit ihren Herausforderungen, dass sie konkrete Impulse mitnehmen, vielleicht sogar Kontakte knüpfen – dann haben wir gewonnen.

Boris Hanuschke: Langfristig sehe ich Standpunkt.Wirtschaft auch als Brückenbauer. Zwischen Unternehmen untereinander, aber auch zwischen Wirtschaft und anderen Bereichen – etwa Bildung, Wissenschaft, vielleicht auch Politik. Nicht im Sinne von Lobbyarbeit, sondern im Sinne von Austausch, von gegenseitigem Verständnis. Die regionalen Herausforderungen lassen sich nur gemeinsam lösen.

Sehen Sie sich auch als eine Art Vermittler zwischen unternehmerischer Realität und Entscheidungsträgern?

Oliver Schubotz: Absolut. Wir berichten ja nicht abstrakt, sondern konkret aus der Praxis. Wenn ein Unternehmen sagt: „Diese Regulierung macht uns das Leben schwer“ oder „Diese Förderung hat uns enorm geholfen“ – dann ist das wertvolles Feedback, das auch Entscheidungsträger lesen sollten. Wir erheben nicht den Zeigefinger, wir wollen keine politische Agenda verfolgen. Aber wir wollen die Stimme der Unternehmen hörbar machen. Und wenn das dazu führt, dass manche Entscheidungen besser informiert getroffen werden – umso besser.

Wo sehen Sie Standpunkt.Wirtschaft in drei Jahren?

Oliver Schubotz: In drei Jahren sollte Standpunkt.Wirtschaft eine feste Größe in der regionalen Wirtschaftskommunikation sein. Wir sollten eine Community haben, die aktiv ist, die sich beteiligt, die das Magazin mitgestaltet. Wir sollten auf ein Archiv von mehreren Hundert Unternehmensportraits und Interviews zurückblicken können – ein echtes Who’s who der regionalen Wirtschaft. Und wir sollten zu einem Ansprechpartner geworden sein, wenn es darum geht, wirtschaftliche Entwicklungen in der Region einzuordnen.

Boris Hanuschke: Technisch wünsche ich mir, dass wir dann auch in Sachen Reichweite und Interaktion einen großen Schritt gemacht haben. Newsletter mit mehreren Tausend Abonnenten, starke Social-Media-Präsenz, vielleicht ein monatliches Webinar oder ein jährliches Event, bei dem sich die Community trifft. Und dass wir auch überregional als Best Practice wahrgenommen werden – als Beispiel dafür, wie man mit überschaubaren Ressourcen professionelle Wirtschaftskommunikation machen kann.

Herausforderungen und Learnings

Was sind die größten Herausforderungen bei so einem Projekt?

Oliver Schubotz: Zeit ist definitiv ein Thema. Wir machen das ja parallel zu unserem operativen Geschäft mit der Marktbande. Das heißt: Wir müssen Prioritäten setzen, effizient arbeiten, Prozesse klar strukturieren. Eine weitere Herausforderung ist die Balance zwischen Unabhängigkeit und wirtschaftlicher Tragfähigkeit. Wir wollen unabhängig bleiben, aber natürlich muss sich auch ein digitales Magazin irgendwann tragen. Da suchen wir nach Modellen, die das ermöglichen – etwa über Partnerschaften, über Premium-Content oder über Events.

Boris Hanuschke: Technisch ist die Herausforderung, eine Plattform zu schaffen, die einfach zu bedienen ist, schnell lädt, gut aussieht und gleichzeitig alle Funktionen bietet, die wir brauchen. Und dann natürlich Reichweite aufbauen – das geht nicht über Nacht. Wir müssen geduldig sein, kontinuierlich guten Content liefern, SEO optimieren, Netzwerke aktivieren. Das ist Arbeit, die sich erst mittelfristig auszahlt.

Welche wichtigen Erkenntnisse haben Sie in der Aufbauphase gewonnen?

Oliver Schubotz: Eine zentrale Erkenntnis: Authentizität schlägt Perfektion. Wir haben anfangs viel Zeit damit verbracht, alles bis ins letzte Detail zu planen. Irgendwann haben wir gemerkt: Wir müssen einfach anfangen, es raus bringen, Feedback einholen, adjustieren. Die besten Learnings kommen aus der Praxis. Und die Gesprächspartner schätzen unsere Offenheit – gerade weil wir nicht auftreten wie ein etabliertes Hochglanzmagazin, sondern als Menschen, die etwas bewegen wollen.

Boris Hanuschke: Für mich war die wichtigste Erkenntnis: Keep it simple. Es gibt so viele technische Möglichkeiten, so viele Tools, so viele Features, die man einbauen könnte. Aber am Ende zählt: Funktioniert es? Ist es für den Nutzer einfach? Bringt es Mehrwert? Wir haben uns bewusst für eine schlanke, fokussierte Plattform entschieden – und das war goldrichtig.

Wie wichtig ist Ihnen Authentizität in Zeiten von überinszenierten Formaten?

Oliver Schubotz: Enorm wichtig. Gerade weil so viel inszeniert ist, sehnen sich Menschen nach Echtheit. Sie wollen wissen, wie es wirklich ist, ein Unternehmen zu führen. Nicht die geschönte LinkedIn-Version, sondern die Realität – mit allen Höhen und Tiefen. Wir versuchen, diese Authentizität in jedem Interview, in jedem Portrait zu transportieren. Das bedeutet auch: Wir stellen kritische Fragen. Wir fragen nach Fehlern, nach Zweifeln, nach Situationen, in denen es knapp war. Und bislang haben wir die Erfahrung gemacht: Die allermeisten Unternehmer schätzen das. Sie sind froh, endlich ehrlich sprechen zu können.

Effizienz und Messbarkeit

Sie betonen als Marktbande immer wieder „messbar“ und „kostenoptimiert“. Wie messen Sie den Erfolg von Standpunkt.Wirtschaft?

Boris Hanuschke: Wir haben klassische KPIs definiert: Seitenaufrufe, Verweildauer, Newsletter-Abonnenten, Social-Media-Interaktionen. Das sind die harten Zahlen, die uns zeigen, ob wir Reichweite aufbauen. Aber mindestens genauso wichtig sind uns qualitative Indikatoren: Feedback von Lesern, Anfragen von Unternehmen, die sich porträtieren lassen wollen, Vernetzungen, die durch das Magazin entstehen. Wenn uns ein Leser schreibt: „Dieser Artikel hat mir konkret geholfen“ – dann ist das für uns ein riesiger Erfolg.

Oliver Schubotz: Und wir tracken natürlich auch Business-Effekte für die Marktbande. Führt Standpunkt.Wirtschaft zu Anfragen? Entstehen neue Geschäftsbeziehungen? Das ist keine Selbstzweck-Plattform, sondern ein integraler Bestandteil unserer unternehmerischen Aktivität. Solange das Verhältnis von Aufwand und Nutzen stimmt, investieren wir weiter.

Der Aufruf

Was möchten Sie Unternehmern und Entscheidern in der Region mit auf den Weg geben?

Oliver Schubotz: Mein Appell wäre: Nutzen Sie Plattformen wie Standpunkt.Wirtschaft aktiv. Lesen Sie nicht nur, sondern beteiligen Sie sich. Teilen Sie Ihre Erfahrungen. Sprechen Sie über Ihre Herausforderungen und Lösungen. Je mehr wir voneinander lernen, desto stärker wird die gesamte Region. Und lassen Sie sich nicht entmutigen von den vielen negativen Schlagzeilen über die Wirtschaftslage. Ja, die Rahmenbedingungen sind herausfordernd. Aber es gibt auch unglaublich viel Potenzial, wenn man bereit ist, neue Wege zu gehen.

Boris Hanuschke: Und speziell im digitalen Bereich: Trauen Sie sich. Digitalisierung ist kein Hexenwerk. Es gibt heute so viele Möglichkeiten, auch mit überschaubarem Budget professionell aufzutreten, Reichweite zu generieren, Kunden zu gewinnen. Wenn Sie Fragen haben, wenn Sie Austausch suchen – nutzen Sie Angebote wie unser Magazin. Wir freuen uns über jede Anregung, jedes Feedback.

Können sich Unternehmen und Experten bei Ihnen einbringen? Wie können Interessierte Teil von Standpunkt.Wirtschaft werden?

Oliver Schubotz: Auf jeden Fall! Wir sind offen für Themenvorschläge, für Gastbeiträge von Experten, für Interviews. Wenn ein Unternehmen eine spannende Geschichte zu erzählen hat – ob Erfolgsgeschichte oder auch eine Geschichte über Krisen und Wendepunkte –, dann freuen wir uns über Kontaktaufnahme. Wir sind auch offen für Partnerschaften, etwa mit Verbänden, Bildungseinrichtungen, anderen Medien.

Boris Hanuschke: Und wir bauen gerade eine Community-Funktion auf, über die sich Leser direkt austauschen können. Wir wollen, dass Standpunkt.Wirtschaft mehr wird als ein einseitiger Informationskanal – es soll ein lebendiges Netzwerk entstehen.

Was sind die nächsten konkreten Schritte? Worauf dürfen sich die Leser freuen?

Oliver Schubotz: Wir haben eine ganze Reihe spannender Interviews in der Pipeline – von etablierten Familienunternehmen über innovative Start-ups bis hin zu Experten für Spezialthemen wie KI-Integration oder Nachfolgeregelung. Außerdem arbeiten wir an unserem ersten großen Themen-Special zum Fachkräftemangel – mit verschiedenen Perspektiven, von der Handwerkskammer über Bildungsträger bis zu Unternehmen, die kreative Lösungen gefunden haben.

Boris Hanuschke: Und wir launchen in Kürze unseren Newsletter, über den wir die wichtigsten Inhalte, neue Artikel und auch exklusive Insights teilen werden. Es lohnt sich also, regelmäßig vorbeizuschauen und sich zu abonnieren.

Abschluss

Wenn Sie Standpunkt.Wirtschaft in einem Satz zusammenfassen müssten – welcher wäre das?

Oliver Schubotz: Standpunkt.Wirtschaft ist die unabhängige, praxisnahe Stimme der regionalen Wirtschaft – von Unternehmern für Unternehmer.

Boris Hanuschke: Ich würde ergänzen: Digital, direkt, ehrlich – Wirtschaft, wie sie wirklich ist.

Herr Schubotz, Herr Hanuschke, vielen Dank für das offene Gespräch und viel Erfolg mit Standpunkt.Wirtschaft!

Oliver Schubotz: Vielen Dank für das Interesse!

Boris Hanuschke: Danke Ihnen – und an alle Leser: Schauen Sie vorbei auf standpunkt-wirtschaft.de, lassen Sie sich inspirieren und bringen Sie sich ein. Wir freuen uns auf den Austausch!

Kontakt:

Website: www.standpunkt-wirtschaft.de

E-Mail: redaktion@standpunkt-wirtschaft.de

Die Marktbande: www.marktbande.de

Über die Gesprächspartner:

Oliver Schubotz ist Geschäftsführer der Marktbande und spezialisiert auf Business Development, Vertriebsoptimierung und strategische Geschäftsmodellentwicklung. Mit über 20 Jahren Erfahrung im B2B-Bereich begleitet er mittelständische Unternehmen bei der Markterschließung und Vermarktung.

Boris Hanuschke ist Co-Founder der Marktbande mit Schwerpunkt auf Digitalisierung, Online-Marketing und Web-Entwicklung. Er verantwortet die technische Umsetzung digitaler Geschäftsmodelle und die Optimierung von Marketing-Automation-Prozessen.

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In Krisenzeiten bauen Konzerne Tausende Stellen ab – und suchen gleichzeitig händeringend nach Vertriebsmitarbeitern. Ein Widerspruch? Nein. Ein Zeichen dafür, wie sich die Arbeitswelt radikal neu sortiert.

Es ist ein bemerkenswertes Paradox, das sich derzeit durch die deutsche Wirtschaft zieht: Während Unternehmen reihenweise Stellenabbauprogramme verkünden und jeden dritten Job auf den Prüfstand stellen, explodiert die Nachfrage nach Fachkräften in einer ganz bestimmten Sparte – dem Vertrieb. Was auf den ersten Blick wie ein statistischer Widerspruch wirkt, ist bei genauerer Betrachtung ein Indikator für eine fundamentale Verschiebung auf dem Arbeitsmarkt: Die Wirtschaft schrumpft nicht einfach nur, sie transformiert sich. Und in diesem Wandel wird der Vertrieb zur Überlebensfunktion.

Die Krise ist real – aber sie trifft nicht alle gleich

Die Zahlen sind eindeutig: 35 Prozent der deutschen Unternehmen planen für 2025 einen Beschäftigungsabbau, nur 24 Prozent wollen neue Mitarbeiter einstellen. In der Industrie sieht es noch düsterer aus: 42 Prozent der Betriebe erwarten, Stellen streichen zu müssen. Seit Jahresbeginn 2025 verlor allein die baden-württembergische Metall- und Elektroindustrie knapp 14.000 Arbeitsplätze. Die Automobilindustrie trifft es besonders hart: Binnen eines Jahres fielen deutschlandweit etwa 51.500 Jobs weg – fast jeder zweite in Deutschland verloren gegangene Industriejob entfiel auf die Autobranche. Bei ZF Friedrichshafen stehen 12.000 Stellen zur Disposition, bei Bosch 4000.

Doch während in Produktion, Verwaltung und Forschung die Arbeitsplätze wegbrechen, zeigt sich im Vertrieb ein ganz anderes Bild: Die Nachfrage nach Sales- und Marketing-Fachkräften stieg im dritten Quartal 2024 um satte 95 Prozent. Im Vergleich zum Gesamtmarkt, der gut 900.000 Stellenangebote verzeichnete und einen Rückgang von 77.000 Jobs erlebte, war der Vertrieb die einzige Berufsgruppe mit schwarzen Zahlen. Besonders gefragt sind Vertriebsmanager, deren Nachfrage um 23 Prozentpunkte auf 100 Prozent gestiegen ist.

Warum gerade jetzt? Wenn Umsatz über alles geht

Die Antwort auf diese scheinbare Anomalie ist so einfach wie existenziell: In der Krise wird Umsatz zur Überlebensfrage. Unternehmen können nicht warten, bis die Konjunktur sich von selbst erholt. Sie müssen aktiv verkaufen – und zwar aggressiver und klüger als je zuvor.

„Aktuell werden priorisiert Rollen besetzt, die sich unmittelbar auf den Umsatz auswirken“, erklärt Fabian Bäcker, Senior Abteilungsleiter Sales & Marketing bei Hays. „Vielen Unternehmen kommt es aktuell darauf an, bestehende Kunden besser zu betreuen und neue Kunden zu gewinnen, auch um teils rückläufige Umsätze zu kompensieren.“

In Zeiten des Konsumrückgangs und sinkender Investitionsbereitschaft benötigen Unternehmen Vertriebsexperten, die es schaffen, Kunden zu erreichen und zu überzeugen. Der Vertrieb wird zur Geheimwaffe: Während andere Abteilungen Kosten verursachen, generiert er Einnahmen. Gerade in schwierigen Zeiten suchen Kunden nicht einfach nach einem Anbieter, sondern nach einem echten Partner, der ihre Herausforderungen versteht.

Hinzu kommt ein struktureller Effekt: Die deutsche Wirtschaft steht nicht nur vor einer konjunkturellen Delle, sondern vor tiefgreifenden Umbrüchen. Geschäftsmodelle werden durch Klimakrise, internationale Konkurrenz und KI-Anwendungen in Frage gestellt. Die Automobilindustrie verliert an Wettbewerbsfähigkeit, ähnlich sieht es in anderen Industriezweigen aus. Im Gegenzug entstehen in anderen Branchen neue Jobs – etwa bei erneuerbaren Energien, in der Pflege, im Handel oder in der IT. Für all diese Branchen gilt: Neue Märkte müssen erschlossen, neue Kunden gewonnen werden. Und dafür braucht es Vertrieb.

Der gespaltene Arbeitsmarkt: Wer verliert, wer gewinnt

Dieser Wandel führt zu einem klassischen Problem von Arbeitsmärkten: Die Anforderungen der Arbeitgeber passen oft nur bedingt zu den Profilen der Menschen, die Arbeit suchen. Wer seinen Job in der Autoindustrie verliert, kann nicht einfach direkt im Vertrieb anfangen – oder doch?

Tatsächlich ist der Vertrieb eine der wenigen Branchen, in denen Quereinsteiger explizit willkommen sind. Es gibt keinen klassischen Ausbildungs- oder Lehrberuf, der einen zum Vertriebler macht. Das liegt zum einen daran, dass es im erfolgreichen Vertrieb vor allem auf Persönlichkeit und Soft Skills ankommt. Kommunikationsstärke, Kundenorientierung, Kontaktfähigkeit, Verhandlungs- und Organisationsgeschick – das sind die Eigenschaften, die zählen. Motivation, Ehrgeiz, Freude am Umgang mit Menschen und die Fähigkeit, mit Druck umzugehen, sind wichtiger als ein Hochschulabschluss.

„Erfolgreiche Vertriebler sind nicht alle vom gleichen Schlag“, bestätigt Dr. Julia Titze, die seit 15 Jahren Vertriebspersönlichkeiten erforscht. „Es gibt ganz unterschiedliche Verkaufspersönlichkeiten, die erfolgreich werden können.“

Die Bodensee-Region: Zwischen Wirtschaftskrise und Stellensuche

Auch in der Region Bodensee und südlicher Schwarzwald spiegelt sich dieses Paradox wider. Die Wirtschaftskrise ist spürbar: In Südbaden ist die Zahl der Arbeitslosen innerhalb von vier Jahren um fast 6.000 gestiegen – ein Plus von 27 Prozent. Jedes vierte Unternehmen am Oberrhein plant Stellenabbau, nur noch acht Prozent wollen neue Stellen schaffen. In Baden-Württemberg insgesamt haben im vergangenen Jahr 53,3 Prozent der befragten Unternehmen die Zahl ihrer Beschäftigten reduziert.

Dennoch: Auch hier werden Vertriebsmitarbeiter gesucht. Allein auf der Plattform Stellenanzeigen.de finden sich über 100 Vertriebsjobs in der Bodensee-Region, auf Stepstone sind es 88 offene Stellen. Von Vertriebsingenieuren über Key Account Manager bis zu Quereinsteigern im Außendienst – die Bandbreite ist groß. Unternehmen wie die Südkurier GmbH, die BYTEC Bodry Technology GmbH oder die wenglor sensoric GmbH in Tettnang suchen aktiv nach Sales-Talenten.

Auch in dieser Region zeigt sich: Der Fachkräftemangel im Vertrieb ist real. 86 Prozent der deutschen Arbeitgeber haben Schwierigkeiten, qualifizierte Talente zu finden – der höchste Wert weltweit. Der Kampf um die besten Verkäufer ist in vollem Gange.

Die Suche nach der eierlegenden Wollmilchsau

Doch warum ist es so schwer, Vertriebsmitarbeiter zu finden? Die Antwort liegt in einem Bündel von Herausforderungen, die sich gegenseitig verstärken.

Zunächst das Imageproblem: Arbeiten im Vertrieb hat aus Sicht der Allgemeinheit nicht unbedingt einen guten Ruf. Wer will schon mit dem berühmt-berüchtigten „klinkenputzenden Staubsaugervertreter“ in Verbindung gebracht werden? Der Vertrieb gilt als extrem umsatz- und leistungsorientiert, was viel Druck bedeutet – Druck, mit dem nur wenige auf Dauer gut umgehen können.

Hinzu kommt: Die Anforderungsprofile sind oft überzogen. Laut salesjob Jobreport bekommen rund 55 Prozent der Unternehmen nicht genug Bewerbungen, bei etwa jedem siebten Stellenangebot geht erst gar keine Bewerbung ein. Für 64 Prozent der Arbeitgeber passen Bewerber fachlich nicht ins Profil, 43 Prozent bemängeln fehlende Berufserfahrung, 35 Prozent vermissen wichtige Soft Skills wie Kontaktfreude, Belastbarkeit und Eigeninitiative.

Das Problem: In den allermeisten Stellenanzeigen ist Berufserfahrung ein „Must-have“. Einerseits nachvollziehbar, andererseits ein Teufelskreis. Denn woher soll etwa ein Berufsanfänger oder ein Quereinsteiger die Vertriebserfahrung nehmen? „Die eierlegende Wollmilchsau in Form des perfekten Vertrieblers gibt es nicht“, warnt eine Analyse des salesjob-Portals. „Unternehmen neigen immer noch dazu, eine 100-prozentige Übereinstimmung mit dem Anforderungsprofil zu erwarten. Sie suchen dann Monate lang, in denen die Position vakant bleibt.“

Dabei wären die Alternativen vorhanden: Motivierten jungen Talenten oder Quereinsteigern eine Chance geben – sofern diese grundsätzlich zum Unternehmen und zum Team passen. Denn viele Defizite lassen sich durch Schulungen, Weiterbildungen und Training-on-the-Job kompensieren.

Die neuen Skills: Was moderne Vertriebler können müssen

Die Anforderungen an Vertriebsmitarbeiter haben sich in den letzten Jahren massiv gewandelt. Während früher vor allem Abschlussstärke und Hartnäckigkeit gefragt waren, erfordert der moderne Vertrieb ein ganzes Bündel an Fähigkeiten:

Selbstorganisation und Selbstmotivation: Wer im Homeoffice arbeitet, braucht Disziplin. Erfolgreiche Vertriebskräfte strukturieren sich selbst, setzen Prioritäten und bleiben auch ohne ständigen Austausch mit dem Team fokussiert.

Problemlösungsfähigkeit und Kommunikationsstärke: Vertrieb ist nicht nur Verkaufen, sondern Verstehen. Wer die Bedürfnisse seiner Kundschaft erkennt und passende Lösungen bietet, gewinnt langfristige Geschäftsbeziehungen.

Neukundenakquise und Leadgenerierung: Während viele Vertriebler sich zunehmend auf Bestandskunden konzentrieren möchten, setzen Unternehmen verstärkt auf Expansion. Die Fähigkeit, neue Kunden zu identifizieren und anzusprechen, wird zur Schlüsselqualifikation.

Technisches Verständnis: Produkte werden komplexer, Kunden anspruchsvoller. Wer mitreden will, braucht fundierte Branchenkenntnisse und ein solides Verständnis für Technologie. Besonders im IT- und Software-Sales sind IT-Sales-Spezialisten mit tiefgehendem Fachwissen Mangelware.

Digitale Kompetenz: Die Digitalisierung verändert den Vertrieb nachhaltig. KI-gestützte Tools analysieren große Mengen an Daten, um potenzielle Kunden zu identifizieren und zu qualifizieren. CRM-Systeme, Datenanalysen und Predictive Analytics gehören zum Handwerkszeug. Künstliche Intelligenz kann bis zu 40 Prozent der Vertriebsaufgaben automatisieren – von der Lead-Qualifizierung über die Datenverwaltung bis zur Kundenbetreuung durch Chatbots. Das entlastet Vertriebsteams von Routineaufgaben und schafft mehr Freiraum für strategische Tätigkeiten und die gezielte Interaktion mit Kunden.

Das goldene Zeitalter für Quereinsteiger

All diese Veränderungen machen den Vertrieb zu einem idealen Feld für Quereinsteiger. Tatsächlich lohnt sich ein beruflicher Neuanfang im Vertrieb nicht nur für Hochschulabsolventen, sondern auch für Menschen mit abgeschlossener Ausbildung oder jahrelanger Berufserfahrung in einem anderen Gebiet. Branchenspezifische Schnittmengen sind dabei die beste Voraussetzung, jedoch kein Muss.

Ein Beispiel: Jemand mit medizinisch-technischer Ausbildung könnte Außendienstmitarbeiter im Bereich Medizintechnik werden. In diesem Fall kann der Quereinsteiger potenziellen Kunden auf Augenhöhe begegnen – Käufer und Verkäufer sprechen die gleiche Sprache. Aber auch ohne branchenspezifisches Wissen sind die Chancen gut: Viele Unternehmen bieten heute ein sehr gutes Onboarding an, in dem das erforderliche Wissen für den erfolgreichen Vertragsabschluss vermittelt wird.

Der große Vorteil: Vertrieb ist erlernbar. Und er zahlt sich aus – im wahrsten Sinne des Wortes. Die Verdienstmöglichkeiten sind auch für Nichtakademiker überdurchschnittlich hoch. Als Sales Manager verdient man in Deutschland durchschnittlich 59.000 Euro brutto im Jahr, als Vertriebsleiter sogar 79.000 Euro. Hinzu kommen Provisionen, die je nach Branche und Unternehmen 20 bis 40 Prozent des Jahreseinkommens ausmachen können – in einigen Fällen sogar über 50 Prozent. Üblich sind Provisionen in Höhe von 5 bis 15 Prozent des erzielten Umsatzes.

Ein Fixgehalt von 45.000 Euro kann mit guten Abschlüssen auf ein Gesamtgehalt von bis zu 70.000 Euro oder mehr steigen. In der IT- und Technologiebranche sind Jahresgehälter von 70.000 bis 100.000 Euro bei entsprechender Erfahrung keine Seltenheit, in der Pharma- und Medizintechnik können Vertriebler mit 60.000 bis 90.000 Euro rechnen.

Die Balance zwischen Bestands- und Neukunden

Eine zentrale Herausforderung im modernen Vertrieb ist der Spagat zwischen dem Umwerben von Neukunden und der Pflege von Bestandskunden. Neukunden fallen nicht vom Himmel, daher geht ein großer Teil der Energie und Arbeitskraft in die Akquise. Doch mindestens genauso entscheidend ist die Pflege des festen Kundenstamms.

Die Vorteile eines treuen Kundenstamms liegen auf der Hand: Man kennt sie bereits, versteht ihre Bedürfnisse und verfügt über die richtigen Kontakte zu den wichtigen Entscheidern. Die Gewinnung eines Neukunden ist bis zu zehnmal so teuer wie das Halten eines Bestandskunden, und in den meisten Fällen ist der Erstauftrag eines Neukunden nicht kostendeckend.

Dennoch kann ein Geschäft alleine durch Bestandskunden nicht wachsen. Im Durchschnitt verlieren Firmen pro Jahr etwa fünf Prozent ihrer Kunden. Die Neukundenakquise ist daher ein wichtiger Faktor für langfristigen Erfolg – und genau hier liegt der Grund, warum Unternehmen in der Krise verstärkt auf Vertrieb setzen. Denn neue Kunden kompensieren nicht nur Kündigungen, sondern bringen auch zusätzliches Wachstumspotenzial durch Cross-Selling und Weiterempfehlungen.

Recruiting als Dauerbaustelle

Für Unternehmen bedeutet der Bedarf an Vertriebsmitarbeitern eine permanente Recruiting-Herausforderung. Der Bewerbermarkt ist selektiv, und Top-Talente haben die Wahl. Gute Vertriebsprofis vergleichen Angebote, prüfen Führung und Onboarding, erwarten ein klares Rollenprofil, transparente Vergütung und nachvollziehbare Karrierepfade.

„Der Bewerbungsprozess hat sich umgedreht“, erklärt eine Analyse zum Recruiting im Vertrieb. „Nicht mehr der Kandidat bewirbt sich bei Ihnen – Sie bewerben sich beim Kandidaten. Die Besten schreiben keine klassischen Bewerbungen mehr. Sie informieren sich online über potenzielle Arbeitgeber, prüfen Werte, Kultur und Führung.“

Erfolgreiche Unternehmen setzen daher auf einen strukturierten Recruiting-Prozess mit fünf Säulen: Präzise Rollenprofile und Bedarfsplanung, eine durchdachte Sourcing-Strategie und starkes Employer Branding, valide Auswahlverfahren und Eignungsdiagnostik, effektives Onboarding mit klarem Ramp-up-Plan sowie kontinuierliches Monitoring und Optimierung durch Daten.

Besonders wichtig: schnelle Prozesse und persönliche Kommunikation. Niemand wartet gerne Wochen auf eine Rückmeldung. Und: Mitarbeiterempfehlungen sind Gold wert. Bei manchen Unternehmen kommen über 40 Prozent der Einstellungen über Empfehlungen.

Mitarbeiterbindung: Die unterschätzte Kunst

Doch mit der Einstellung allein ist es nicht getan. Die hohe Fluktuation im Vertrieb ist ein bekanntes Problem. Je länger offene Stellen nicht besetzt werden können, desto mehr steigt die Belastung der übrigen Vertriebsmitarbeiter – eine gefährliche Mischung, die oft in mangelndem Engagement oder gar einem Jobwechsel mündet.

Erfolgreiche Mitarbeiterbindung im Sales Team ist daher entscheidend. Eine positive Unternehmenskultur mit Respekt, Vertrauen und Wertschätzung bildet die Grundlage. Regelmäßiges Feedback, Lob und Anerkennung stärken das Vertrauensverhältnis. Attraktive Anreize wie leistungsorientierte Vergütungsmodelle, klare Entwicklungsperspektiven, flexible Arbeitsmodelle und kontinuierliche Weiterbildung motivieren das Team und senken die Fluktuation.

Unternehmen, die in ihre Vertriebsmitarbeiter investieren – durch Training, Coaching und eine Kultur von Feedback und Anerkennung –, profitieren von höherer Performance, geringerer Fluktuation und langfristigem Erfolg.

Vertrieb in Krisenzeiten: Mehr als nur Verkaufen

Was die aktuelle Situation so besonders macht, ist die Erkenntnis, dass Vertrieb in Krisenzeiten nicht nur eine Abteilung ist, sondern zur strategischen Überlebensfunktion wird. „Unternehmen, die in Krisenzeiten in den Vertrieb investieren, kommen gestärkt und erfolgreicher aus der Krise als Unternehmen, die sich abwartend verhalten und auf reines Kostenmanagement setzen“, betont eine Analyse der MSU Group.

Denn in Krisenzeiten sind Kunden oft zurückhaltender bei Kaufentscheidungen. Genau dann muss der Vertrieb umso mehr darauf setzen, echten Mehrwert zu bieten und Vertrauen aufzubauen. Es geht mehr denn je darum, zu helfen und echten Mehrwert zu liefern, statt nur auf den Verkauf zu drängen. Das schafft langfristige Bindungen – und genau das ist es, was Unternehmen durch die Krise bringt.

Die Wettbewerber befinden sich im Krisenmodus, die Verkäufer arbeiten oftmals unmotiviert – der Markt gehört für diesen Moment jenen, die weiter investieren. Zudem sind Zielkunden in Krisenzeiten oft offener für Lieferantenwechsel, und Bestandskunden sind empfänglicher für neue Ideen und Geschäftsmodelle.

Ein Blick in die Zukunft

Das Paradox des Stellenabbaus bei gleichzeitig steigendem Bedarf an Vertriebsmitarbeitern ist kein kurzfristiges Phänomen. Es ist Ausdruck einer fundamentalen Transformation der Arbeitswelt. Die Industrie 4.0, die Digitalisierung und der demografische Wandel verändern nicht nur, welche Jobs verschwinden, sondern auch, welche neu entstehen und an Bedeutung gewinnen.

Der Vertrieb wird dabei zur Schaltstelle zwischen alter und neuer Wirtschaft. Hier werden nicht Maschinen bedient oder Verwaltungsprozesse abgewickelt, hier werden Beziehungen aufgebaut, Probleme gelöst, Bedürfnisse verstanden. Das ist etwas, was keine KI ersetzen kann – auch wenn sie den Vertrieb effizienter macht.

Für Arbeitssuchende, insbesondere in Branchen mit Stellenabbau, ist der Vertrieb eine echte Chance. Die Einstiegshürden sind niedrig, die Verdienstmöglichkeiten hoch, und die Nachfrage wird auf absehbare Zeit nicht abreißen. Für Unternehmen ist der Vertrieb die Lebensader, die sie durch die Krise trägt.

In der Region Bodensee und südlicher Schwarzwald zeigt sich das besonders deutlich: Trotz Wirtschaftsflaute und Stellenabbau suchen Unternehmen hier nach Sales-Talenten, die den Unterschied machen können. Es ist eine Zeit des Umbruchs – und des Aufbruchs für alle, die bereit sind, den Schritt zu wagen.

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Die künstliche Intelligenz ist längst keine Zukunftsmusik mehr – sie ist im deutschen Mittelstand angekommen. Zwischen Aufbruchsstimmung und Unsicherheit zeigt sich: KI wird zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor. Doch während einige Unternehmen bereits deutlich profitieren, droht anderen der Anschluss verloren zu gehen.

Dynamischer Wandel erfasst den Mittelstand

Deutschland steht an einem wirtschaftlichen Wendepunkt. Der deutsche Mittelstand – das Rückgrat unserer Wirtschaft mit Millionen Beschäftigten – erkennt zunehmend das transformative Potenzial künstlicher Intelligenz. Aktuelle Studien belegen: 33 Prozent der mittelständischen Unternehmen setzen bereits KI-Lösungen produktiv ein, während sich weitere 24 Prozent in Test- oder Pilotphasen befinden. Fast ein Viertel plant, innerhalb der kommenden zwölf Monate KI-Technologien einzuführen oder auszubauen.dsgv+2​

Eine Erhebung des Kompetenzzentrums KARL zeigt noch deutlichere Zahlen: 40 Prozent der befragten mittelständischen Unternehmen nutzen bereits künstliche Intelligenz, weitere 21 Prozent haben den Einsatz konkret geplant. Dies bedeutet, dass in naher Zukunft mehr als 60 Prozent der Unternehmen des deutschen Mittelstandes KI-Anwendungen einsetzen werden – ein erfreuliches Signal für die Zukunftsfähigkeit dieser wegweisenden Technologie.fzi​

Besonders bemerkenswert: 82 Prozent der Unternehmen in Deutschland gehen davon aus, dass KI künftig entscheidend für die Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Industrie sein wird. Diese Überzeugung spiegelt sich in konkreten Investitionsplänen wider. 78 Prozent der deutschen Führungskräfte planen erhöhte KI-Investitionen im kommenden Geschäftsjahr.deloitte+2​

Wirtschaftliches Potenzial: 430 Milliarden Euro für Deutschland

Die volkswirtschaftlichen Prognosen sind beeindruckend. Laut einer aktuellen PwC-Studie könnte der Einsatz von KI das Bruttoinlandsprodukt Deutschlands bis 2030 um bis zu elf Prozent erhöhen – das entspräche einer zusätzlichen Wertschöpfung von rund 430 Milliarden Euro. Deutschland läge damit prozentual über dem Potenzial vieler anderer europäischer Volkswirtschaften.it-kenner.heise+1​

Die konkreten Vorteile zeigen sich bereits heute in der Praxis: 63 Prozent der deutschen Unternehmen, die KI nutzen, berichten von direkten Verbesserungen ihrer Geschäftsleistung. 96 Prozent der befragten Unternehmen berichten sogar von einer durchschnittlichen Umsatzsteigerung von 34 Prozent durch KI-Integration. Ein mittelgroßes Unternehmen mit 50 Millionen Euro Jahresumsatz könnte zusätzliche 17 Millionen Euro durch KI generieren.computerweekly+2​

Die Produktivitätssteigerungen sind ebenfalls erheblich: 38 Prozent der KI-Anwender berichten von messbaren Effizienzsteigerungen, während 32 Prozent klare Produktivitätszuwächse verzeichnen. Besonders beeindruckend: 80 Prozent der Unternehmen sparen durch KI etwa 21 Stunden pro Woche ein. Diese gewonnene Zeit fließt in die Verbesserung des Kundenservices, Mitarbeiterentwicklung und Innovationen.produktion+2​

Best Cases: Erfolgsgeschichten aus der Praxis

Die Praxis zeigt vielfältige Erfolgsgeschichten. Ein Maschinenbauer aus Baden-Württemberg konnte durch vorausschauende Wartung mit KI ungeplante Stillstände um 40 Prozent reduzieren. Ein Medienunternehmen spart dank KI-gestützter Automatisierung bis zu 75 Prozent administrativer Aufgaben ein.sapper-ai+1​

Im BMW Group Werk Regensburg verhindert ein KI-gestütztes Predictive-Maintenance-System allein in der Fahrzeugmontage durchschnittlich rund 500 Störminuten pro Jahr. Durch datengesteuerte Analysen der Fördertechnikanlagen lassen sich frühzeitig mögliche Störungen erkennen und verhindern – ein optimaler Produktionsfluss wird aufrechterhalten.press.bmwgroup+1​

Der Paketdienstleister UPS implementierte ein KI-basiertes Routenoptimierungssystem und reduzierte seine jährliche Fahrleistung um 100 Millionen Meilen. Dies führte zu Einsparungen von 10 Millionen Gallonen Treibstoff pro Jahr und Kosteneinsparungen von 200 Millionen Dollar jährlich.hilker-consulting​

Eine Lebensmittelhandelskette implementierte KI-gestützte Routenplanungssoftware für ihren Lieferservice und konnte die gefahrenen Strecken um 15 Prozent reduzieren sowie 3 Stunden Planungszeit pro Filiale und Tag einsparen. Insgesamt wurde ein ROI von 900 Prozent erzielt.hilker-consulting​

Im Kundensupport zeigt sich ebenfalls enormes Potenzial: 55 Prozent der deutschen Unternehmen verwenden bereits KI-Funktionen in ihrer Kundenservice-Software. Die Hauptvorteile sind höhere Produktivität (61 Prozent) und verbesserte Kundenzufriedenheit (49 Prozent). Deutsche Telekom und Lufthansa setzen bereits auf KI-basierte Chatbots, um ihre Servicekapazitäten zu erweitern.digitaleweltmagazin+1​

Chancen: Fachkräftemangel und Produktivität

Die größten Chancen liegen in der Bewältigung drängender wirtschaftlicher Herausforderungen. Deutschland könnte bis 2027 eine Fachkräftelücke von mehr als 700.000 Personen erreichen. KI kann hier Abhilfe schaffen: Durch den Einsatz generativer KI könnten bis 2030 3,9 Milliarden Arbeitsstunden eingespart werden – das würde die geschätzte demografische Lücke von 4,2 Milliarden Arbeitsstunden erheblich verringern.iwkoeln​

Unternehmen setzen KI bereits gezielt ein, um den Fachkräftemangel abzufedern: 37,3 Prozent nutzen KI zu diesem Zweck, wobei mittlere (56,6 Prozent) und große Unternehmen (55,0 Prozent) besonders aktiv sind.iwkoeln​

Die Produktivitätsgewinne sind messbar: Das Institut der deutschen Wirtschaft prognostiziert für Deutschland im Zeitraum 2025 bis 2030 ein jährliches Produktivitätswachstum von 0,9 Prozent, das sich im folgenden Jahrzehnt auf 1,2 Prozent steigern könnte. Zum Vergleich: In den bisherigen 2020er-Jahren lag das Wachstum lediglich bei 0,4 Prozent.dsgv​

Die größten Produktivitätsgewinne durch KI werden in den Bereichen Fertigung, Marketing und Vertrieb sowie Risikomanagement erzielt. In der Produktion berichten 16 Prozent der Unternehmen von einer Umsatzsteigerung durch KI von mehr als zehn Prozent. Zudem geben 55 Prozent der Unternehmen an, durch KI in der Produktion Kosten eingespart zu haben.dsgv​

Innovationskraft und neue Geschäftsmodelle

KI erweist sich als mächtiger Innovationstreiber. 42 Prozent der Unternehmen in Deutschland nutzen KI, um ihre Innovationsaktivitäten zu steigern. Der Zusammenhang zwischen KI und Innovation ist deutlich: Unternehmen, die als Innovatoren gelten, nutzen KI zu 47,1 Prozent, während Nicht-Innovatoren nur zu 22,3 Prozent KI einsetzen.fzi+1​

Besonders bemerkenswert: Innovatoren, die generative KI nutzen, erzielen jeden dritten Euro Umsatz mit neuen Produkten. Innovatoren, die generative KI nicht nutzen, erzielen nur jeden vierten Euro Umsatz mit neuen Produkten. Unternehmen mit strategischem KI-Einsatz verzeichnen durchschnittliche Rentabilitätssteigerungen von 38 Prozent.mind-verse+1​

Risiken und Herausforderungen: Die Kehrseite der Medaille

Trotz des enormen Potenzials stehen mittelständische Unternehmen vor erheblichen Herausforderungen. Der Fachkräftemangel ist paradoxerweise auch hier das größte Hemmnis: 36 Prozent der Unternehmen beklagen fehlende IT-Spezialist:innen, insbesondere im Bereich KI. 31 Prozent fehlt es an spezifischem KI-Know-how.dsgv​

Die hohen Investitionskosten stellen für viele KMU eine große Hürde dar. Hinzu kommt, dass der wirtschaftliche Nutzen von KI-Projekten häufig erst nach einer längeren Anlaufphase sichtbar wird. Viele Unternehmen können den Business Case für KI-Investitionen nicht klar beziffern.dsgv​

Die technologische Komplexität schreckt 29 Prozent der Unternehmen ab. Die Integration neuer KI-Systeme in bestehende IT-Landschaften ist oft schwierig, insbesondere wenn diese historisch gewachsen und wenig standardisiert sind.dsgv​

Ein weiteres kritisches Problem: Datenschutz und Regulierung. Die Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO) und der neue EU AI Act schaffen einerseits Vertrauen und Rechtssicherheit, stellen aber insbesondere kleinere Unternehmen vor erhebliche Herausforderungen. 35 Prozent der deutschen Führungskräfte sehen die Einhaltung regulatorischer Anforderungen als größte Herausforderung.datenschutzticker+2​

Kritisch ist auch die Abhängigkeit von ausländischen KI-Anbietern. Viele deutsche Firmen fürchten, beim Einsatz ausländischer Sprachmodelle die Hoheit über ihre Daten zu verlieren. Dies eröffnet eine Chance für heimische Anbieter. Deutsche KI-Lösungen gewinnen an Bedeutung, während Mittelständler zwischen Innovationsdruck und Datenschutzsorgen lavieren.marktundmittelstand​

Die digitale Kluft: Klein gegen Groß

Besonders besorgniserregend ist die Unternehmensgröße als Erfolgsfaktor. Große Unternehmen mit 250 oder mehr Beschäftigten nutzen KI zu 66,3 Prozent, mittlere Unternehmen zu 56,1 Prozent, aber Kleinst- und Kleinunternehmen nur zu 35,6 Prozent. Mehr als 60 Prozent der kleinen Unternehmen nutzen KI weder, noch planen sie deren Nutzung.iwkoeln​

Das bedeutet volkswirtschaftlich, dass ein sehr großer Teil des Mittelstands derzeit nicht vom KI-Potenzial profitiert – ein alarmierender Umstand, den es unbedingt durch entsprechend angepasste politische Maßnahmen aufzufangen gilt.iwkoeln​

Auch die Nutzungstiefe ist problematisch. Die meisten Unternehmen setzen vor allem kostenfreie KI-Tools ein (29,3 Prozent), während nur 13,0 Prozent KI-Tools oder Services von anderen Unternehmen erwerben und lediglich 3,6 Prozent KI selbst entwickeln. Dies deutet darauf hin, dass die KI-Nutzung in der deutschen Wirtschaft insgesamt bislang eher oberflächlich ist.iwkoeln​

KI wird meist nur punktuell in einzelnen Unternehmensbereichen eingesetzt und selten unternehmensweit. Nur 2,2 Prozent der Unternehmen nutzen oder planen KI in allen für sie relevanten Unternehmensbereichen.iwkoeln​

Branchenunterschiede: Vorreiter und Nachzügler

Die Unterschiede zwischen den Branchen sind erheblich. Unternehmensnahe Dienstleister führen mit 55,4 Prozent KI-Nutzung, gefolgt vom Maschinenbau, Elektroindustrie und Fahrzeugbau mit knapp 40 Prozent. Im Gegensatz dazu setzen Unternehmen aus Bauwirtschaft (21,9 Prozent), Großhandel und Logistik (24,1 Prozent) KI deutlich seltener ein.produktion+1​

Besonders kritisch: Mehr als die Hälfte der Unternehmen aus Bauwirtschaft sowie Großhandel und Logistik geben an, auch für die Zukunft keinen KI-Einsatz geplant zu haben.iwkoeln​

Deutschland im internationalen Vergleich

Im internationalen Vergleich zeigt sich ein gemischtes Bild. Deutschland führt in Europa bei der KI-Adoption: Mit einer Adoptionsrate von 53 Prozent liegt die Bundesrepublik deutlich über dem europäischen Durchschnitt von 42 Prozent. Das Wachstum ist bemerkenswert: 47 Prozent mehr Unternehmen nutzen KI als noch vor einem Jahr. Über 600.000 Unternehmen haben 2024 erstmals KI eingeführt.computerweekly​

Deutschland rangiert im „AI Preparedness Index“ des Internationalen Währungsfonds auf Platz 9 von 174 Ländern. Deutschland wird eine fortschrittliche Infrastruktur, hohe Qualifikation der Arbeitskräfte und ein innovationsfreundliches Umfeld attestiert.dsgv​

Allerdings: Im globalen Vergleich droht Deutschland den Anschluss zu verlieren. Während die USA und China jeweils dreistellige Milliardenbeträge in KI-Infrastruktur und Forschung investieren, bleibt Deutschland mit seiner geplanten KI-Förderung von insgesamt 5 Milliarden Euro bis Ende 2025 deutlich zurück. Im internationalen Kontext wirkt dieser Betrag minimalistisch.dsgv​

Digitale Souveränität und europäische Strategie

Die Frage der digitalen Souveränität rückt zunehmend in den Fokus. Die EU will künftig europäische KI-Tools fördern, um die Abhängigkeit insbesondere von China und den USA zu verringern. Als Investitionsbedarf definiert die EU-Kommission eine Milliarde Euro aus bereits bestehenden Töpfen.handelsblatt​

Bayern fordert sogar ein Moratorium bei der EU-KI-Regelung, da die derzeitige europäische KI-Verordnung Innovationen ausbremst und Unternehmen unnötig belastet. Vorgaben sind oft unklar und widersprüchlich, was zu Rechtsunsicherheit und zusätzlichem bürokratischen Aufwand führt.stmd.bayern​

Gleichzeitig bietet die europäische Regulierung auch Chancen: „KI made in Europe“ könnte zum Qualitätsmerkmal für Innovation, Zuverlässigkeit und ethische Standards werden. Gelingt es Deutschland, KI „Made in Germany“ zum Qualitätssiegel zu machen, könnte KI tatsächlich zu einer tragenden Säule nachhaltigen Wachstums werden.iwkoeln​

Handlungsempfehlungen: Der Weg nach vorn

Um das volle Potenzial zu heben, sind konkrete Maßnahmen erforderlich:

Bildungsoffensive: KI-Grundlagen müssen ins Curriculum aller Schulformen integriert werden. Betriebliche KI-Weiterbildungen sollten durch einen KI-Weiterbildungsbonus gefördert werden. Zentrale Anlaufstellen (KI-Hubs) für den Mittelstand mit Schulungsmaterial und Best-Practice-Beispielen sind notwendig.iwkoeln​

Gezielte Förderung: Ein One-Stop-Shop für KI-Förderung würde bestehende Programme bündeln. KI-Innovationsgutscheine für KMU, Matching-Fonds und der Ausbau regionaler KI-Transferzentren könnten den Mittelstand gezielt unterstützen.iwkoeln​

Intelligente Regulierung: Die praxisnahe Umsetzung des AI Acts mit zentralen Anlaufstellen und Self-Assessment-Tools ist entscheidend. Regulatory Sandboxes ermöglichen es Unternehmen, innovative KI-Lösungen in einem kontrollierten Umfeld zu testen.iwkoeln​

Infrastruktur: Die Priorisierung des Breitband- und 5G-Ausbaus, verbesserter Zugang zu Rechenleistung (HPC, Cloud) und die Förderung der Datenökonomie sind unverzichtbar.iwkoeln​

Fazit: Jetzt entscheidet sich die Zukunft

Die künstliche Intelligenz hat das Potenzial, den deutschen Mittelstand fundamental zu transformieren. Die Chancen sind immens: Produktivitätssteigerungen, Fachkräfteentlastung, Innovationsschübe und neue Geschäftsmodelle. Die wirtschaftlichen Prognosen sprechen eine klare Sprache.

Doch die Risiken sind ebenso real: Eine wachsende digitale Kluft zwischen großen und kleinen Unternehmen, Abhängigkeiten von ausländischen Anbietern, regulatorische Unsicherheiten und der anhaltende Fachkräftemangel gefährden die erfolgreiche KI-Transformation.

Die nächsten Jahre werden entscheidend sein. Nur wenn Politik, Wirtschaft und Gesellschaft gemeinsam handeln, wird Deutschland seine Position als führende Industrienation behaupten können. KI ist keine Option mehr – sie ist eine Notwendigkeit. Die Frage ist nicht ob, sondern wie schnell und wie intelligent der deutsche Mittelstand diese Revolution meistert.

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Der Beitrag KI im deutschen Mittelstand. erschien zuerst auf Standpunkt.Wirtschaft.