Kommunikationstrainer Prof. Hoyer über Direktheit als Wertschätzung, Floskeln als Versteck – und darüber, warum ein Rhetorikseminar kein Strukturproblem löst.

„Gute Kommunikation ist kein Talent, sondern ein Handwerk.“

1. Vom Fotografen über das Medieninformatikstudium zum Kommunikationstrainer – was war der Moment, in dem Kommunikation zu Ihrem Thema wurde?

Herr Hoyer, als Einstieg wäre es schön, wenn Sie Hoyer Consult und Ihren eigenen Weg kurz vorstellen könnten.

Angefangen hat alles mit der Fotografie. Mich hat schon früh fasziniert, wie Bilder Geschichten erzählen und Menschen emotional erreichen können. Dabei habe ich gelernt, dass Kommunikation weit mehr ist als das gesprochene Wort. Wahrnehmung, Körpersprache und Wirkung spielen eine entscheidende Rolle.

Anschließend habe ich Medieninformatik studiert, weil mich die Verbindung von Mensch, Medien und Technologie interessierte. Während des Studiums und später im Berufsleben wurde mir immer deutlicher, dass viele Herausforderungen weniger technischer als vielmehr kommunikativer Natur sind. Projekte scheitern oft nicht an Fachwissen, sondern an Missverständnissen, unklaren Erwartungen oder mangelnder Abstimmung.

Der eigentliche Wendepunkt kam durch die Beobachtung, dass Kommunikation häufig den Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg ausmacht. Ich habe erlebt, wie Menschen mit großem Fachwissen Schwierigkeiten hatten, andere zu überzeugen, während andere mit ihrer Kommunikationsfähigkeit ganze Teams mitnehmen konnten. Da wurde mir klar, dass Kommunikation eine echte Schlüsselkompetenz ist.

Ich begann, mich intensiv mit Kommunikationspsychologie, Gesprächsführung und Wirkung auseinanderzusetzen und erkannte schnell: Gute Kommunikation ist kein angeborenes Talent, sondern eine Fähigkeit, die jeder entwickeln kann.

Aus dieser Überzeugung heraus entstand schließlich Hoyer Consult. Heute begleite ich Menschen und Unternehmen dabei, klarer, wirksamer und erfolgreicher zu kommunizieren. Dabei bringe ich Erfahrungen aus verschiedenen Welten zusammen: den Blick für Wirkung aus der Fotografie, das strukturierte Denken aus der Medieninformatik und die praktische Arbeit mit Menschen aus zahlreichen Projekten.

Wenn ich einen Moment nennen müsste, in dem Kommunikation zu meinem Thema wurde, dann war es die Erkenntnis, dass hinter nahezu jedem Erfolg und jeder Herausforderung letztlich Kommunikation steht. Diese Erkenntnis begleitet mich bis heute und ist die Grundlage meiner Arbeit.

2. Sie beschreiben sich selbst als „Bessermacher“. Was steckt hinter diesem Anspruch?

Der Begriff „Bessermacher“ ist für mich eine bewusste Abgrenzung zum klassischen „Besserwisser“. Es geht mir keineswegs darum, von oben herab zu belehren oder vorgefertigte Standardlösungen zu verteilen. Vielmehr steckt dahinter der Anspruch, das bereits vorhandene Potenzial von Menschen und Organisationen sicht- und nutzbar zu machen. In den meisten Unternehmen fehlen nicht das Fachwissen oder der gute Wille. Häufig sind es die kleinen Unschärfen in der Kommunikation – missverständliche Erwartungen, unklare Botschaften oder eine Wirkung, die nicht zur eigentlichen Intention passt –, die Reibung erzeugen und wertvolle Energie kosten.

„Bessermachen“ bedeutet für mich, Kommunikation von einem zufälligen Prozess in ein bewusst eingesetztes Werkzeug zu verwandeln – damit aus guten Inhalten auch hervorragende Ergebnisse werden.

II. Kommunikation als Kompetenz

3. Wir verfügen über mehr Kommunikationsmittel als je zuvor – und trotzdem wird das Kommunizieren schwieriger. Wie passt das zusammen?

Das erscheint auf den ersten Blick wie ein Widerspruch, ist bei genauerem Hinsehen aber die logische Konsequenz unserer heutigen Arbeits- und Medienwelt: Wir verwechseln zu oft Reichweite mit Resonanz und Übertragung mit Verständigung.

Dass das Kommunizieren trotz – oder gerade wegen – der vielen Kanäle schwieriger wird, liegt im Wesentlichen an drei Faktoren:

• Masse statt Klasse: Tools wie E-Mail, Teams oder Messengerdienste haben die Hürden für die Kontaktaufnahme extrem gesenkt. Wir senden und empfangen mehr Nachrichten als je zuvor. Das führt jedoch zu digitalem Lärm und einer massiven Überlastung. Wo früher ein klärendes Gespräch stattfand, stehen heute oft Dutzende Nachrichtenstränge – und die eigentliche Botschaft geht in der Flut unter.
• Der Verlust von Kontext und Zwischentönen: Ein Großteil unserer modernen Medienkommunikation findet textbasiert und zeitversetzt statt. Wenn dieser menschliche Kontext wegfällt, füllt unser Gehirn die Lücken selbst – und das leider meist mit Vermutungen oder Missverständnissen.
• Technologie ist nur der Kanal, nicht die Botschaft: Ich schätze technische Innovationen sehr. Aber ein Tool ist immer nur ein Werkzeug. Wenn die Klarheit in der Aussage, die Zielsetzung oder das Empathievermögen fehlen, löst ein neues Tool das Problem nicht – es skaliert und beschleunigt nur die Verwirrung.

Wir haben zwar technisch perfekte Kanäle, aber die menschliche Übersetzungsebene vernachlässigt. Echtes Verstehen entsteht nicht durch mehr Tools, sondern durch die Fähigkeit, Botschaften auf das Wesentliche zu reduzieren, den richtigen Kanal bewusst zu wählen und das Gegenüber wirklich zu erreichen.

4. Ihr Buch trägt den Titel „Direkt mit Respekt“. Für viele klingt Direktheit nach Härte. Warum bedingen sich beide aus Ihrer Sicht?

Dass Direktheit oft mit Härte verwechselt wird, ist ein weit verbreitetes Missverständnis. Häufig wird Taktlosigkeit oder ungefiltertes Poltern fälschlicherweise als „Ehrlichkeit“ getarnt. Aber echte Direktheit hat nichts mit Entwertung zu tun – im Gegenteil: Sie ist für mich eine der höchsten Formen der Wertschätzung.

Wer seine Meinung ohne Empathie herausposaunt, betreibt keine professionelle Kommunikation, sondern lässt lediglich eigenen Emotionen freien Lauf. Das erzeugt Abwehr, zerstört Vertrauen und blockiert jede Einsicht.

Wenn wir aus falscher Rücksichtnahme oder Konfliktscheu um den heißen Brei herumreden, lassen wir das Gegenüber im Unklaren. Wir verwehren der anderen Person die Chance zu lernen, sich zu korrigieren oder zu wachsen. Das ist nicht „nett“, sondern bequeme Ausflucht – und im Kern respektlos gegenüber der Zeit und Entwicklung des anderen.

Wenn ich einer Person direkt und ohne Schleifen sage, woran sie ist, signalisiere ich: „Ich nehme dich ernst. Ich traue dir zu, mit der Wahrheit umzugehen, und mir ist unsere Zusammenarbeit wichtig genug, dass ich ehrlich zu dir bin.“

Mein Leitsatz lautet deshalb: Hart in der Sache, wertschätzend zur Person.

5. Ist gute Kommunikation Talent oder Handwerk?

Für mich ganz klar: Gute Kommunikation ist zu 90 Prozent Handwerk – und nur zu einem kleinen Teil Talent.

Dass Kommunikation oft fälschlicherweise für eine reine Begabung gehalten wird, liegt daran, dass wir die Endergebnisse bei rhetorisch begabten Menschen als „mühelos“ wahrnehmen. Aber verlassen wir uns rein auf Talent, baut unsere Kommunikation auf einem wackeligen Fundament auf.

Dafür gibt es im Wesentlichen zwei Gründe:

• Talent ist unberechenbar: Wer sich rein auf Bauchgefühl und Naturtalent verlässt, gerät genau dann ins Wanken, wenn der Druck steigt – sei es in Krisen, bei schwierigen Verhandlungen oder in festgefahrenen Konflikten. Naturtalente wissen oft selbst nicht genau, warum sie in einem Moment erfolgreich waren und im nächsten gescheitert sind. Sie können den Erfolg nicht systematisch wiederholen.
• Handwerk ist erlernbar und steuerbar: Ein Handwerk zeichnet sich dadurch aus, dass es auf klaren Werkzeugen, Methoden und psychologischen Prinzipien basiert. Wie baue ich eine Argumentation auf? Wie wähle ich den passenden Kanal? Wie steuere ich meine Wirkung durch Mimik und Stimme? Das sind keine mystischen Gaben, sondern konkrete Techniken, die man verstehen, üben und verfeinern kann.

Wäre Kommunikation reines Talent, müssten viele Menschen mit ihren kommunikativen Hürden leben. Da es aber ein Handwerk ist, kann es jeder lernen, trainieren und spürbar verbessern. Genau das macht meine tägliche Arbeit als Trainer aus: Menschen die passenden Werkzeuge an die Hand zu geben, damit sie verlässlich gute Ergebnisse erzielen.

III. nextkomm 2026

6. Am 1. Oktober findet der nextkomm in der Neuen Tonhalle statt. Was hat Sie bewogen, einen eigenen Kongress zu diesem Thema ins Leben zu rufen – was fehlte im Markt?

Die Idee zum Kongress entstand im Grunde schon 2021, als wir mitten in der Corona-Pandemie den ersten Kommunikationskongress gewagt haben. Der enorme Zuspruch damals hat uns eindrucksvoll gezeigt, wie riesig der Hunger nach echter Orientierung und praxisnahem Austausch beim Thema Kommunikation ist – und dieser Bedarf hat sich seither noch einmal drastisch verstärkt.

Was im Markt häufig fehlt und was wir mit dem nextkomm am 1. Oktober in der Neuen Tonhalle bieten, ist Praxis und Handwerk statt abstrakter Theorie: Viele Kongresse bleiben auf einer sehr theoretischen Ebene hängen. Beim nextkomm steht das konkrete Kommunikationshandwerk im Vordergrund – Werkzeuge, die Führungskräfte, Teams und Selbstständige direkt am nächsten Tag im Berufsalltag anwenden können.

7. Die Referentenliste ist auffällig heterogen – Medien, Maschinenbau, Politikberatung, Luftfahrt. Was verbindet diese Perspektiven?

Auf den ersten Blick wirken Medien, Maschinenbau, Politikberatung und Luftfahrt wie völlig verschiedene Welten. Doch genau darin liegt die Stärke des Kongresses: Die Kernherausforderungen der Kommunikation sind branchenübergreifend identisch.

Egal ob in der Werkshalle, im Newsroom, in der politischen Krisensitzung oder im Cockpit: Wenn Kommunikation unter Druck, bei hoher Komplexität oder in Veränderungsprozessen scheitert, entstehen Missverständnisse, Vertrauensverlust oder Fehlentscheidungen. Alle diese Perspektiven verbindet der gemeinsame Nenner: Wie schaffen wir Klarheit, Orientierung und Verbindlichkeit, wenn es darauf ankommt? Die unterschiedlichen Hintergründe unserer Referenten bringen genau diese Facetten auf den Punkt.

Wenn wir immer nur in den eigenen Branchensilos denken, entstehen selten echte Durchbrüche. Wenn aber ein Geschäftsführer aus dem Maschinenbau sieht, wie im Medienbereich Vertrauen aufgebaut wird, oder wie in der Luftfahrt Entscheidungen unter Stress kommuniziert werden, entstehen völlig neue Lösungsansätze für den eigenen Führungsalltag.

Das zeigt einmal mehr: Kommunikation ist eine universelle Disziplin. Das Handwerk für Präsenz, Klarheit und Wirkung unterscheidet sich nicht nach der Branche – die Prinzipien gelten überall.

8. Der Kongress richtet sich ausdrücklich nicht nur an Führungskräfte. Warum diese bewusst breite Adressierung?

Weil Kommunikation keine Einbahnstraße ist und nicht erst auf der Chefetage anfängt. Ein Orchester klingt schlichtweg nicht besser, nur weil der Dirigent die Partitur beherrscht – das gesamte Ensemble muss zusammenspielen.

Gute Kommunikation ist eine Disziplin für das gesamte Unternehmen. Dass wir mit dem nextkomm ausdrücklich alle Ebenen ansprechen, hat drei pragmatische Gründe:

• Die Praxis entsteht an den Schnittstellen: Die meisten Missverständnisse, Reibungsverluste und Verzögerungen passieren im operativen Alltag – im Projektteam, zwischen Abteilungen oder im direkten Kundenkontakt. Wenn an diesen Schnittstellen Unklarheiten entstehen, leidet das gesamte Ergebnis.
• Verständigung erfordert beide Seiten: Selbst wenn eine Führungskraft lernt, klar und wertschätzend zu kommunizieren: Wenn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht die Werkzeuge haben, um Bedenken offen zu äußern, präzise Rückfragen zu stellen oder Erwartungen abzugleichen, verpufft der Effekt. Echte Klarheit gelingt nur, wenn beide Seiten dieselbe „Sprache“ sprechen und dieselben Werkzeuge nutzen.
• Kommunikation ist kein Führungsprivileg: Ob Projektleitung, Fachexpertin, Kundenbetreuung oder Nachwuchskraft – jeder Mensch im Unternehmen transportiert Haltung, prägt die Kultur und muss täglich Inhalte auf den Punkt bringen. Die Fähigkeit, klar, direkt und respektvoll zu kommunizieren, ist eine Basisqualifikation für jeden, der mit anderen Menschen erfolgreich zusammenarbeitet.

Der nextkomm soll deshalb ein Ort sein, an dem Führungskräfte, Spezialisten und Teams Seite an Seite neue Impulse mitnehmen. Wenn unterschiedliche Rollen mit dem gleichen Werkzeugkasten zurück in den Arbeitsalltag gehen, entsteht eine völlig neue Dynamik in der Zusammenarbeit.

9. Was soll ein Teilnehmer am 2. Oktober anders machen als am 30. September?

Der größte Unterschied zwischen dem 30. September und dem 2. Oktober sollte eine kleine, aber entscheidende Umschaltung im Kopf sein: der Ausstieg aus dem alltäglichen Autopiloten hin zum bewussten Handeln.

Wer vom nextkomm zurück in den Berufsalltag kehrt, sollte Kommunikation fortan deutlich bewusster wahrnehmen. Das bedeutet, nicht mehr reflexartig im gewohnten Rauschen mitzuschwimmen, sondern Reibungsverluste und Unklarheiten im Alltag frühzeitig zu erkennen. Man hinterfragt Routinen plötzlich ganz konkret – etwa ob die zwanzigste E-Mail noch sinnvoll ist oder ob ein kurzes, persönliches Gespräch nicht viel schneller für Klarheit sorgt.

Eng damit verbunden ist eine neue Form der Selbstreflexion. Statt bei Missverständnissen oder Blockaden vorschnell dem Gegenüber die Schuld zu geben, rückt das eigene Handeln in den Fokus: Wie klar war meine Botschaft wirklich? Wie bin ich aufgetreten und was war mein eigener Anteil am Ergebnis? Dieser ehrliche Blick auf die eigene Rolle ist der wirksamste Hebel, um persönliche Kommunikationsmuster nachhaltig zu verbessern.

Aus dieser geschärften Wahrnehmung und der Bereitschaft zur Selbstreflexion erwächst schließlich das gezieltere und bessere Kommunizieren. Am 2. Oktober wendet ein Teilnehmer die konkreten Handwerkszeuge des Kongresses an: Er bringt Erwartungen präzise auf den Punkt, trennt die Sach- von der Beziehungsebene und traut sich, Themen direkt mit Respekt anzusprechen.

Mein Ziel ist es, dass die Teilnehmer Kommunikation nicht mehr als etwas erleben, das einfach passiv geschieht. Sie sollen am Tag nach dem Kongress mit dem Wissen an den Arbeitsplatz zurückkehren, dass Kommunikation ein verlässliches, erlernbares Werkzeug ist, mit dem sie Zusammenarbeit spürbar einfacher, klarer und erfolgreicher gestalten können.

IV. Kommunikation im Unternehmen

10. Wo genau bricht Kommunikation in Unternehmen typischerweise – innerhalb von Teams oder zwischen ihnen?

Sie arbeiten seit Jahren mit Mittelständlern und Konzernen.

Die teuersten und häufigsten Abbrüche erlebe ich in der Praxis fast immer an den Schnittstellen zwischen den Teams – auch wenn die emotional belastendsten Konflikte oft innerhalb von Teams entstehen. Beide Bereiche haben ihre ganz eigenen Schwachstellen.

Zwischen Abteilungen herrscht erstaunlich oft noch Silodenken. Hier treffen unterschiedliche Fachsprachen, Zielsetzungen und Prioritäten aufeinander: Die IT blickt auf Prozesse und Systemlogiken, der Vertrieb auf Tempo und Kundennutzen, die Buchhaltung auf Risiken und Regeln. An den Übergabepunkten fehlen meist klare Vereinbarungen darüber, wer welche Informationen wann und in welcher Form genau benötigt. Kommunikation bricht an diesen Schnittstellen selten aus bösem Willen ab, sondern weil jede Seite fälschlicherweise voraussetzt, dass die andere die eigene Arbeitsrealität und Dringlichkeit schon kennen wird.

Innerhalb von Teams wiederum scheitert Kommunikation meist an den ungesagten Dingen. Man kennt sich gut, arbeitet täglich zusammen und verfällt schnell in den Irrglauben, Gedanken lesen zu können. Aus falscher Rücksichtnahme oder Konfliktscheu werden Probleme nicht offen angesprochen, Unschärfen toleriert und Erwartungen bleiben schwammig. Während zwischen den Teams vor allem die fehlende Struktur und die mangelnde Schnittstellendisziplin das Problem sind, ist es innerhalb von Teams oft das Fehlen von Mut zu echter Klarheit – also die mangelnde Praxis von direkter und respektvoller Kommunikation.

Wenn Unternehmen ihre Kommunikation nachhaltig verbessern wollen, müssen sie an beiden Stellschrauben ansetzen: Schnittstellen brauchen klare, verbindliche Übergaberegeln – und Teams brauchen eine Kultur, in der Klarheit und Wertschätzung Hand in Hand gehen.

11. Sie beschreiben die Formulierung „das ist ein laufender Prozess“ als perfekten Ort zum Verstecken. Was verbirgt sich in Unternehmen hinter solchen Formulierungen?

Hinter der Floskel „Das ist ein laufender Prozess“ verbirgt sich in Unternehmen sehr häufig eine rhetorische Nebelkerze, um sich vor echter Verbindlichkeit zu drücken. Es ist der perfekte Ort zum Verstecken, weil ein Prozess per Definition dynamisch und nie ganz abgeschlossen ist. Und wo nichts fertig werden muss, kann auch niemand scheitern.

Was sich hinter solchen Formulierungen in der Praxis tatsächlich versteckt, sind meist drei grundlegende Versäumnisse:

• Mangelnde Zielklarheit: Wer nicht präzise definiert, wie das Wunschergebnis aussieht und wann ein Vorhaben erfolgreich beendet ist, bewegt sich zwar pausenlos, kommt aber nie an.
• Diffuse Verantwortung: Ein „laufender Prozess“ klingt nach Aktivität, führt im Alltag aber fast immer dazu, dass sich niemand persönlich zuständig fühlt. Es fehlt die eine Person, die den Sack zumacht, Entscheidungen trifft und namentlich die Verantwortung für den Abschluss übernimmt.
• Flucht vor Messbarkeit: Solange etwas als Prozess deklariert wird, entzieht man sich jeder harten Bewertung. Kritik lässt sich bequem mit dem Hinweis abwehren, man sei ja „noch mittendrin“.

Am Ende sind solche Formulierungen schlechte Ausreden für fehlendes Durchsetzungsvermögen und unklare Führung. Gute Unternehmenskommunikation und erfolgreiches Projektmanagement funktionieren genau entgegengesetzt. Ein Vorhaben braucht einen definierten Anfang, ein klares Ziel, einen zeitlichen Endpunkt und vor allem eine Person, die dafür Verantwortung übernimmt.

Wenn wir in Unternehmen anfangen, solche sprachlichen Weichspüler konsequent zu hinterfragen, verändern wir die gesamte Umsetzungskultur. Aus einem schwammigen „Das ist ein laufender Prozess“ wird dann ein verbindliches: „Unser Ziel ist X, verantwortlich dafür bin ich, und bis zum Datum Y ist es abgeschlossen.“

12. Erleben Sie es, dass Abteilungen mit demselben Ziel trotzdem aneinander vorbeiarbeiten – und woran erkennt man das früh?

Ja, das erlebe ich im Beratungsalltag fast täglich. Selbst wenn alle Abteilungen dasselbe übergeordnete Ziel unterschreiben, bedeutet das noch lange nicht, dass sie denselben Weg dorthin meinen. Das teure Aneinander-Vorbeiarbeiten passiert selten aus Böswilligkeit, sondern weil jedes Team das Ziel aus seiner eigenen Perspektive interpretiert.

Dieser Fehlschlag kündigt sich meist schleichend an. Das deutlichste Warnsignal ist das klassische „Über den Zaun werfen“: Abteilungen sprechen nicht mehr direkt miteinander, sondern schieben sich nur noch E-Mails oder Tickets zu nach der Devise „Mein Teil ist erledigt“. Auch wenn Grundbegriffe wie „fertig“, „dringend“ oder „qualifiziert“ von Vertrieb, IT oder Produktion völlig unterschiedlich definiert werden, ist Reibung vorprogrammiert. Wenn Teams schließlich anfangen, eigene Schattenprozesse zu bauen, weil es mit den anderen angeblich zu lange dauert, ist das Vertrauen an den Schnittstellen bereits beschädigt.

Ein übergeordnetes Ziel nützt gar nichts, wenn das Begriffsverständnis im Detail bröckelt. Wer diese frühen Warnsignale in der Alltagssprache wahrnimmt, muss sofort gegensteuern – denn ein gemeinsames Ziel greift nur, wenn der Weg dorthin durch kontinuierliche, direkte Abstimmung synchronisiert wird.

V. Zwischen Mensch und Struktur

13. Wenn ein Unternehmen Sie holt, weil „die Kommunikation nicht funktioniert“ – wie oft ist das tatsächlich ein Kommunikationsproblem?

Und wie oft steckt etwas anderes dahinter: unklare Zuständigkeiten, widersprüchliche Ziele, fehlende Prozesse?

In mindestens acht von zehn Fällen ist der Satz „Bei uns funktioniert die Kommunikation nicht“ nur das Symptom, nicht die eigentliche Ursache. Sehr oft stecken dahinter unklare Zuständigkeiten, widersprüchliche Ziele oder fehlende Prozesse. Auf der menschlichen Ebene scheitert es jedoch mindestens genauso oft an fehlender Selbstreflexion und schlicht daran, dass manche Charaktere nur schwer miteinander harmonieren.

Ein strukturelles Problem lässt sich nicht durch ein Rhetorikseminar lösen. Wenn zwei Abteilungen gegensätzliche Ziele verfolgen, entsteht Reibung zwangsläufig. Genauso verpuffen die besten Werkzeuge aber auch dann, wenn Beteiligte nicht bereit sind, das eigene Verhalten zu hinterfragen, sondern Fehler reflexartig immer nur beim Gegenüber suchen. Und manchmal treffen schlicht Persönlichkeiten aufeinander, deren Kommunikationsstile und Egos so stark kollidieren, dass eine Zusammenarbeit ohne klare Spielregeln extrem zäh wird.

Struktur, Persönlichkeit und Kommunikation lassen sich nicht trennen. Für mich ist Kommunikation wie die Warnleuchte auf dem Armaturenbrett: Sie zeigt verlässlich an, dass etwas im Argen liegt – sei es im System oder im menschlichen Miteinander. Meine Aufgabe ist es dann, nicht nur die unklaren Strukturen offenzulegen, sondern auch den Mut zu ehrlicher Selbstreflexion zu fördern. Erst wenn man versteht, wo die eigenen Muster liegen und wie unterschiedliche Charaktere ticken, kann aus Reibung wieder echte Zusammenarbeit werden.

14. Wo endet das, was ein Training leisten kann? Was muss ein Unternehmen strukturell selbst lösen, damit Kommunikationsarbeit überhaupt greift?

Ein Training liefert das Handwerk und die Werkzeuge, aber es kann die Architektur des Unternehmens nicht ersetzen. Es endet genau dort, wo individuelle Kompetenz auf strukturelle Hürden prallt: Wenn ein System falsches Verhalten belohnt oder offenes Feedback bestraft, verpufft selbst das beste Kommunikationstraining nach wenigen Wochen im Alltag.

Damit Kommunikationsarbeit in der Praxis überhaupt nachhaltig greifen kann, muss ein Unternehmen drei Hausaufgaben strukturell selbst lösen:

• Zielkonflikte und Anreizsysteme auflösen: Wenn Abteilungen an Kennzahlen gemessen werden, die sich gegenseitig blockieren – etwa der Vertrieb an maximalem Tempo und die Qualitätssicherung an absoluter Risikovermeidung –, hilft keine freundliche Rhetorik. Das Unternehmen muss die Zielsysteme so ausrichten, dass Zusammenarbeit belohnt wird und nicht das Verbarrikadieren im eigenen Silo.
• Echte Entscheidungskompetenz schaffen: Kommunikation verkommt zum Frustventil, wenn Abstimmungen ergebnislos bleiben. Unternehmen müssen glasklar regeln, wer welche Verantwortung trägt und Entscheidungen treffen darf. Nur wenn Rollen verbindlich definiert sind, führt direkte Kommunikation auch zu konkreten Handlungen statt zu endlosen Diskussionsrunden.
• Kultur vorleben statt nur plakatieren: Werte lassen sich nicht per Seminar verordnen. Wenn die Führungsebene im Alltag Konflikten ausweicht, Kritik persönlich nimmt oder Unsicherheiten überspielt, übernehmen die Mitarbeiter dieses Muster. Führungskräfte müssen den Raum bieten und die Haltung vorleben, damit neue Kommunikationsmuster angstfrei ausprobiert werden können.

Ein Training schafft das Können und die Bereitschaft der Menschen. Die Unternehmensstruktur muss jedoch das Spielfeld bereitstellen, auf dem diese Fähigkeiten auch genutzt werden dürfen. Ohne den Mut, an die eigenen Strukturen heranzugehen, bleibt jedes Kommunikationstraining nur eine kosmetische Maßnahme.

15. Und umgekehrt: Sie sehen sicher Fälle, in denen Strukturen sauber aufgesetzt sind und es trotzdem nicht läuft. Woran liegt das dann?

Das liegt in der Regel daran, dass ein perfekt durchdachter Prozess noch lange keine gelebte Kultur macht. Organigramme, digitale Workflows und Schnittstellenbeschreibungen sind reine Infrastruktur – sie liefern das Geländer, aber laufen müssen die Menschen selbst. Wenn hinter sauberen Strukturen das gegenseitige Vertrauen fehlt, Menschen Angst vor Fehlern haben oder persönliche Egos den Ton angeben, nützt das beste System nichts. Sauber aufgesetzte Prozesse werden in solchen Fällen oft sogar als Schutzschild missbraucht. Man versteckt sich hinter Vorgaben und Dienst nach Vorschrift, anstatt mitzudenken und Verantwortung für das Gesamtergebnis zu übernehmen.

Ein weiterer zentraler Grund ist der fehlende Mut zu ehrlichem Feedback. Jede Struktur ist nur eine theoretische Vorlage, die in der Praxis ständig an die Realität angepasst werden muss. Wenn sich Mitarbeiter nicht trauen, Knirschen im Getriebe oder fehlerhafte Abläufe direkt und wertschätzend anzusprechen, verkommt die beste Struktur zu einem starren Korsett. Man arbeitet dann starr am Prozess entlang, obwohl längst offensichtlich ist, dass das Ziel so verfehlt wird.

Aus meiner Doppelperspektive als Medieninformatiker und Kommunikationstrainer gilt: Die Struktur ist wie das Gehäuse einer Kamera – sie gibt den Rahmen und die Technik vor. Aber das Bild entsteht durch das Licht, den richtigen Blickwinkel und die Bedienung durch den Menschen. Erst wenn zur sauberen Struktur auch die Bereitschaft zur Selbstreflexion, der Mut zum klaren Wort und der Wille zur echten Verständigung hinzukommen, wird aus einem theoretisch funktionierenden Modell eine erfolgreiche Praxis.

VI. Region und Führung

16. Sie sind bewusst in Villingen-Schwenningen verankert, arbeiten aber bundesweit bis zu Konzernen. Was zeichnet den Mittelstand dieser Region kommunikativ aus?

Die Region Schwarzwald-Baar-Heuberg ist eine der industriestärksten Regionen Baden-Württembergs – auch wenn man das von außen auf den ersten Blick vielleicht gar nicht vermutet. Wir leben hier inmitten einer enormen Dichte an familiengeführten Unternehmen, hochspezialisierten Nischenanbietern und echten Hidden Champions. Ob Maschinenbau, Medizintechnik, Mikrosensorik oder Präzisionsteile: Der Mittelstand rund um Villingen-Schwenningen ist tief getrieben von Spitzen-Know-how, Erfindergeist und technologischer Innovation.

Kommunikativ prägt diese Struktur eine ganz besondere, authentische DNA: Hier herrscht eine tief verwurzelte Bodenständigkeit und Verbindlichkeit. Man redet nicht um den heißen Brei herum, Vertrauen und das gesprochene Wort haben ein immenses Gewicht, und Werte wie Präzision und Zuverlässigkeit sind nicht nur Marketingfloskeln, sondern gelebte Realität. Die Kommunikation im regionalen Mittelstand ist erfrischend pragmatisch, ehrlich und extrem sachbezogen.

Die Kehrseite dieser ausgeprägten Ingenieurskultur erlebe ich in meiner Praxis allerdings auch: Technisch agiert man absolut auf Weltklasseniveau, aber in der Führung, der Schnittstellenarbeit und der Außendarstellung herrscht oft noch eine ausgeprägte Zurückhaltung. Gute Kommunikation wird manchmal fälschlicherweise mit Showmanship verwechselt, und Führungskräfte neigen dazu, rein funktionale Anweisungen zu geben, anstatt die Menschen emotional mitzunehmen und Motivation zu erzeugen. Das Prinzip „Nicht geschimpft ist genug gelobt“ findet sich im Betriebsalltag dann doch öfter, als es den Unternehmen guttut.

Genau diese Mischung macht die Region für mich so spannend. Wenn man hier verankert ist, schärft das den Blick für das Wesentliche, denn leere Phrasen funktionieren im hiesigen Mittelstand schlichtweg nicht. Den Unternehmen fehlt es nie an fachlicher Exzellenz, sondern daran, diese Präzision auch in die menschliche Verständigung zu übersetzen. Wer gelernt hat, die bodenständige Macher-Mentalität unserer Region mit klaren, wertschätzenden Werkzeugen zu verbinden, behauptet sich nicht nur im Schwarzwald, sondern in jedem internationalen Konzern.

17. Verändert sich unter wirtschaftlichem Druck die Art, wie in Unternehmen geführt und gesprochen wird?

Ja, absolut. Unter wirtschaftlichem Druck zeigt sich der wahre Charakter der Unternehmenskommunikation, weil gewohnte Routinen unter Stress wie Kartenhäuser zusammenfallen. Wenn die Zahlen unter Druck geraten, schalten viele Führungskräfte unwillkürlich in einen reflexartigen Autopiloten um, und die Kommunikation verengt sich drastisch.

Auf der einen Seite erleben wir in Krisenzeiten oft den Rückfall in veraltete Muster. Aus Dialogen werden Durchsagen, aus Erklärungen kurze Anweisungen. Weil vermeintlich keine Zeit mehr für Empathie oder Hintergründe bleibt, entsteht ein extrem funktionaler, oft harter Tonfall. Das soll nach außen Kontrolle signalisieren, zerstört intern aber Vertrauen und erzeugt Verunsicherung. Die menschliche Ebene wird beiseitegeschoben – genau in dem Moment, in dem Teams Orientierung und Halt am dringendsten bräuchten.

Auf der anderen Seite beobachten wir oft das genaue Gegenteil: das große Schweigen. Aus Angst, Panik zu schüren oder falsche Versprechungen zu machen, zieht sich die Führung komplett zurück. Im so entstehenden Informationsvakuum übernimmt sofort der Flurfunk. Spekulationen und Gerüchte ersetzen Fakten, was die Lähmung im Unternehmen nur noch verstärkt.

Wirtschaftlicher Druck wirkt wie ein Brennglas: Er offenbart gnadenlos, wie tragfähig die Kultur eines Unternehmens wirklich ist. Genau in stürmischen Zeiten zeigt sich aber echte Führung. Sie bedeutet weder die Lage schönzureden noch panisch Befehle zu bellen, sondern mit klarer Transparenz und innerer Haltung voranzugehen. Wer den Mut aufbringt, auch unbequeme Wahrheiten sachlich und direkt mit Respekt anzusprechen, schafft das Vertrauen, das ein Unternehmen braucht, um gemeinsam durch die Krise zu steuern.

VII. Ausblick und Appell

18. Gibt es einen persönlichen Appell, den Sie Unternehmerinnen und Unternehmern mit auf den Weg geben möchten?

Mein Appell ist ganz einfach: Hören Sie auf, Kommunikation als etwas zu betrachten, das eben so nebenbei passiert, und behandeln Sie sie stattdessen als Ihre wichtigste strategische Kernkompetenz. Wir investieren Unmengen an Zeit und Kapital in die Optimierung von Maschinen, Software und Prozessen – aber am Ende scheitern oder gelingen Vorhaben immer an den Menschen und ihrer Fähigkeit zur Verständigung. Wer Kommunikation nicht dem Zufall überlässt, schafft Vertrauen, nimmt enorme Reibungsverluste aus den Abläufen und baut ein Unternehmen auf, das auch in stürmischen Zeiten stabil, handlungsfähig und attraktiv bleibt.