Das große Abschiednehmen – warum Nachfolge auch eine psychologische Aufgabe ist

„Wer bin ich, wenn ich nicht mehr derjenige bin, der entscheidet?“

Jahrzehntelang werden Menschen darauf vorbereitet, Verantwortung zu übernehmen – kaum jemand darauf, sie wieder abzugeben. Im Interview erklärt Prof. Dr. Lioba Werth, warum Unternehmensnachfolge selten an Prozessen scheitert, sondern fast immer am Unausgesprochenen.

1. Vom Führen zum Loslassen: Wie kamen Sie von der Führungsforschung zum Thema Ruhestand?

Sie erforschen seit über 25 Jahren die Psychologie von Menschen in Verantwortung – und widmen sich heute intensiv dem Karriereende und dem Älterwerden. Was hat Sie von der Führungsforschung zum Thema Ruhestand gebracht?

Eigentlich ist der Weg gar nicht so weit, wie es zunächst scheint. Wer sich mit Führung beschäftigt, beschäftigt sich immer auch mit Verantwortung, Macht, Selbstbild und Bedeutung. Und genau diese Themen werden am Ende eines Berufslebens noch einmal besonders sichtbar.

Während einer Karriere fragen wir meist: Wie übernimmt jemand Verantwortung? Beim Übergang in den Ruhestand stellt sich die umgekehrte, psychologisch aber mindestens ebenso anspruchsvolle Frage: Wie gibt jemand Verantwortung wieder ab? Und was macht dies mit ihm?

Dabei fällt auf, dass wir Menschen auf fast jede berufliche Entwicklung vorbereiten: auf den Einstieg, den Aufstieg, auf die erste Führungsrolle und auf die nächste Karrierestufe. Nur auf den Ausstieg erstaunlich wenig. Offenbar gehen wir davon aus, dass jemand, der jahrzehntelang komplexe Unternehmen geführt hat, mit dem Loslassen schon irgendwie allein zurechtkommen wird.

Genau diese Beobachtung hat auch zu meinem Buch „Später ist jetzt – Warum gekonntes Älterwerden kein Zufall ist“ geführt. Denn gutes Älterwerden beginnt nicht erst mit siebzig oder achtzig. Es beginnt viel früher – mit der Art, wie wir Übergänge vorbereiten, mit Veränderungen umgehen und neue Rollen für uns entwickeln.

Wir bereiten Menschen jahrzehntelang darauf vor, Verantwortung zu übernehmen. Aber kaum darauf, sie eines Tages wieder abzugeben.

2. Warum Unternehmen die menschliche Dimension des Ruhestands unterschätzen

Sie beschreiben den Ruhestand nicht als organisatorischen, sondern als tiefen persönlichen Einschnitt. Warum unterschätzen Unternehmen diese menschliche Dimension so hartnäckig?

Weil Unternehmen bevorzugt das bearbeiten, was sich planen, terminieren und dokumentieren lässt. Man kann einen Übergabeplan schreiben, Verträge abschließen, Zuständigkeiten festlegen und Zugriffsrechte ändern. Sehr viel schwieriger ist es, über Ängste, Kränkungen und Bedeutungsverlust zu sprechen.

In Unternehmen wird daher über Nachfolge häufig sehr professionell gesprochen – solange es um Beteiligungen, Organigramme und Unterschriftsberechtigungen geht. Sobald die Frage auftaucht, wer man eigentlich noch ist, wenn man nicht mehr Geschäftsführer oder Inhaberin ist, wird die Tagesordnung gern wieder erstaunlich sachlich. Viele Unternehmen haben einen Notfallplan für den plötzlichen Ausfall ihrer Geschäftsführung. Für den ganz regulären Abschied derselben Person fehlt dagegen nicht selten jede psychologische Vorbereitung.

Hinzu kommt, dass der Ruhestand gesellschaftlich fast ausschließlich als Gewinn dargestellt wird: endlich frei, endlich Zeit, endlich keine Termine mehr. Das klingt verlockend. Forschungsbefunde zeigen jedoch, dass daher gerade Menschen mit einem hohen beruflichen Status und Aktivitätslevel in den ersten Jahren des Ruhestands abstürzen (sog. Empty-Desk-Syndrom). Für Menschen, die über Jahrzehnte Anerkennung, soziale Kontakte, Struktur und Selbstwirksamkeit aus ihrem Beruf bezogen haben, kann „endlich keine Termine mehr“ allerdings auch bedeuten: Niemand wartet mehr auf mich.

Daher gilt es, diesen Übergang vorab psychologisch gut vorzubereiten und geeignete Randbedingungen herzustellen, die den Ruhestand als ebenso hochwertige Lebensphase ermöglichen wie die Jahrzehnte zuvor.

Ein Schreibtisch lässt sich an einem Tag räumen. Eine berufliche Identität nicht.

3. Was psychologisch passiert, wenn Verantwortung plötzlich endet

Was passiert psychologisch, wenn ein Mensch nach Jahrzehnten Verantwortung plötzlich abgeben soll?

Wer nach Jahrzehnten Verantwortung abgibt, verliert nicht nur Aufgaben. Er verliert oft gleich mehrere Dinge, die sein bisheriges Leben geprägt haben: Einfluss, Status, Tagesstruktur, soziale Kontakte und vor allem das Gefühl, gebraucht zu werden.

Besonders schwer ist das für Menschen, bei denen Beruf und Identität eng miteinander verbunden sind. Wenn die Antwort auf die Frage „Wer bin ich?“ lange vor allem lautete: „Ich bin Unternehmerin“, „Ich bin Geschäftsführer“ oder „Ich bin derjenige, der entscheidet“, dann ist das Ende dieser Rolle nicht einfach nur ein beruflicher Übergang. Es berührt das eigene Selbstwertgefühl. Die vielleicht schmerzlichste Erfahrung lautet: Die Welt funktioniert auch ohne mich weiter. Entscheidungen werden anders getroffen. Die Nachfolgerin setzt andere Schwerpunkte. Vielleicht verändert sie sogar etwas, auf das ich besonders stolz bin. Das kann sich schnell so anfühlen, als würde nicht nur die eigene Arbeitsweise, sondern das gesamte Lebenswerk infrage gestellt.

Im Coaching frage ich Führungskräfte deshalb gelegentlich: „Was darf Ihr Nachfolger anders machen, ohne dass Sie es als Kritik an Ihrem Lebenswerk verstehen?“ Auf diese Frage folgt häufig erst einmal eine Pause. Denn theoretisch wünschen sich fast alle eine eigenständige Nachfolge. Praktisch soll sie dann doch möglichst eigenständig in die Richtung gehen, die man selbst für richtig hält.

Das Festhalten ist deshalb nicht immer bloß Machtstreben. Oft ist es der Versuch, weiterhin Bedeutung zu haben und das eigene Lebenswerk zu schützen.

Loslassen bedeutet nicht nur, Aufgaben abzugeben. Es bedeutet, eine neue Antwort auf die Frage zu finden: Wer bin ich, wenn ich nicht mehr derjenige bin, der entscheidet?

4. Gesunde Verbundenheit oder Risiko? Wo die Grenze verläuft

Wo endet die gesunde Verbundenheit mit dem eigenen Lebenswerk – und wo beginnt sie, zum Risiko für das Unternehmen zu werden?

Wer ein Unternehmen über Jahrzehnte aufgebaut hat, darf daran hängen. Diese Verbundenheit ist oft sogar eine große Stärke: Sie schafft Verantwortungsgefühl, Ausdauer und den Willen, das Unternehmen auch durch schwierige Zeiten zu führen.

Zum Risiko wird sie erst, wenn aus dem Gedanken „Ich möchte, dass mein Unternehmen weiterbesteht“ unmerklich der Gedanke wird: „Ich möchte, dass es genauso weiterbesteht, wie ich es geführt habe.“ Dann wird jede Veränderung durch die Nachfolge schnell als Kritik verstanden. Eine neue Strategie klingt plötzlich wie ein Urteil über die alte. Ein anderer Führungsstil wirkt wie eine Abwertung des eigenen. Und aus dem berechtigten Stolz auf das Lebenswerk entsteht der Wunsch, es auch nach der Übergabe weiter zu kontrollieren. Ein typischer Satz lautet dann: „Meine Nachfolgerin kann selbstverständlich frei entscheiden – solange sie vernünftig entscheidet.“ Das klingt großzügig. Die entscheidende Frage ist nur: Wer bestimmt, was vernünftig ist? Oder noch deutlicher: Die Nachfolgerin darf alles anders machen – solange sie es so macht, wie der Vorgänger es selbst gemacht hätte.

Ob eine Übergabe tatsächlich gelungen ist, erkennt man deshalb nicht am neuen Namensschild an der Tür. Man erkennt es daran, wohin die Mitarbeitenden schauen, wenn eine schwierige Entscheidung ansteht. Gehen die Blicke weiterhin zum früheren Chef, ist die Macht formal vielleicht übertragen – psychologisch aber noch nicht.

Gesunde Verbundenheit sagt: „Ich bin stolz auf das, was ich geschaffen habe, und ich vertraue darauf, dass andere es weiterentwickeln.“ Riskante Verbundenheit sagt: „Es gehört jetzt zwar dir – aber ich erkläre dir weiterhin, wie du damit umzugehen hast.“ Wirkliches Loslassen bedeutet daher nicht, dass einem das Unternehmen gleichgültig wird. Es bedeutet, ihm eine Zukunft zuzugestehen, die nicht mehr vollständig die eigene Handschrift trägt.

Ein Lebenswerk bleibt nicht dadurch lebendig, dass alles bleibt, wie es war. Es bleibt lebendig, wenn es sich auch ohne seinen Gründer weiterentwickeln darf.

5. Das Unausgesprochene: Woran Übergaben wirklich scheitern

Viele Übergaben scheitern nicht an fehlenden Prozessen, sondern an Unausgesprochenem. Was wird typischerweise nicht ausgesprochen – und was kostet dieses Schweigen?

Was Vorgängerinnen und Vorgänger verschweigen

• „Ich habe Angst, nicht mehr gebraucht zu werden.“
• „Ich weiß nicht, wer ich ohne diese Aufgabe bin.“
• „Ich traue dir noch nicht vollständig zu, was ich selbst jahrzehntelang getan habe.“
• „Ich habe das Gefühl, dass du mein Lebenswerk nicht ausreichend würdigst.“

Was die Nachfolge verschweigt

• „Ich brauche endlich echten Entscheidungsspielraum.“
• „Ihre Anwesenheit verunsichert mich und das Team.“
• „Ich möchte nicht nur verwalten, was Sie geschaffen haben, sondern selbst gestalten.“

Das Schweigen kostet Vertrauen, Geschwindigkeit und Klarheit. Mitarbeitende wissen nicht, an wem sie sich orientieren sollen. Entscheidungen werden vertagt, doppelt getroffen oder vorsichtshalber noch einmal mit dem Vorgänger abgestimmt.

Wo Gefühle nicht besprochen werden dürfen, werden sie häufig als Sachkonflikte ausgetragen. Dann diskutiert man zwei Stunden über eine Investition und bemerkt nicht, dass es eigentlich um die Frage geht: Wer hat hier künftig das letzte Wort?

Solche Gespräche gelingen häufig besser mit einer neutralen Begleitung. Denn Vorgänger und Nachfolger müssen sonst gleichzeitig ihre Beziehung schützen, ihre eigenen Interessen vertreten und den gesamten Prozess klären. Das ist viel verlangt – selbst von sehr vernünftigen und kompetenten Menschen. Und in Nachfolgeprozessen sind bekanntlich nicht immer alle Beteiligten gleichzeitig vernünftig.

Wo Gefühle nicht besprochen werden dürfen, werden sie als Sachkonflikte ausgetragen.

6. Warum sich Erfahrungswissen nicht einfach „herausschreiben“ lässt

Warum lässt sich Erfahrungswissen so schwer „herausschreiben“ – und was braucht es stattdessen?

Weil erfahrene Menschen vieles wissen, ohne noch bewusst darüber nachzudenken. Ein langjähriger Unternehmer spürt oft früh, dass ein Kunde abspringen könnte, ein Projekt in Schwierigkeiten gerät oder bei einer Personalentscheidung etwas nicht stimmt. Fragt man ihn jedoch, woran er das genau erkannt hat, lautet die ehrliche Antwort manchmal: „Das merkt man einfach.“

Hinter diesem „einfach“ stecken allerdings Jahrzehnte an Erfahrungen: unzählige Gespräche, Entscheidungen, Fehler und Beobachtungen. Im Laufe der Zeit hat sich daraus ein Gespür für typische Muster und kleine Warnzeichen entwickelt.

Deshalb funktioniert die Aufforderung „Schreiben Sie bitte alles Wichtige auf“ nur begrenzt. Wer etwas seit dreißig Jahren beherrscht, weiß häufig gar nicht mehr, was daran für andere noch nicht selbstverständlich ist. Erfahrungswissen lässt sich deshalb am besten in konkreten Situationen weitergeben. Vorgänger und Nachfolger sollten gemeinsam an Entscheidungen arbeiten, schwierige Fälle besprechen und anschließend vergleichen: Was haben beide wahrgenommen? Welche Signale waren wichtig? Warum wurde eine bestimmte Entscheidung getroffen?

Die entscheidende Frage lautet dabei nicht nur: „Was würden Sie tun?“, sondern vor allem: „Woran haben Sie erkannt, dass Sie etwas tun müssen?“ Denn genau dort steckt die eigentliche Erfahrung: nicht nur in der richtigen Antwort, sondern darin, früher als andere zu bemerken, dass überhaupt eine Frage entsteht.

Erfahrungswissen lässt sich nicht vollständig aufschreiben. Man muss es gemeinsam sichtbar machen.

7. Gestalten statt verwalten: Woran man den Unterschied erkennt

Sie plädieren für Übergänge, die man gestaltet, statt sie zu verwalten. Woran erkennt eine Geschäftsführung, dass sie einen Übergang gerade nur verwaltet?

Eine Übergabe wird nur verwaltet, wenn zwar Verträge, Termine und Zuständigkeiten geregelt sind, sich im Alltag aber wenig verändert.

Ein typischer Satz lautet: „Meine Nachfolgerin kann vollkommen frei entscheiden – wir stimmen uns nur vorher noch kurz ab.“ Dieses „kurz“ kann sich bekanntlich über Jahre hinziehen. Ob Verantwortung wirklich übergeben wurde, erkennt man deshalb nicht am Organigramm. Man erkennt es daran, was geschieht, wenn eine schwierige Entscheidung ansteht: Entscheidet die Nachfolgerin tatsächlich selbst? Oder schauen alle weiterhin zum früheren Chef?

Diese Rollenfragen müssen konkret geklärt sein

• Welche Entscheidungen trifft künftig ausschließlich die Nachfolge?
• Wann ist der Rat des Vorgängers erwünscht – und wann nicht?
• Wer hat gegenüber Mitarbeitenden und Kunden das letzte Wort?
• Was geschieht, wenn beide unterschiedlicher Meinung sind?

Besonders wichtig ist die Frage: Woran merkt die Nachfolgerin im Alltag, dass ihr wirklich vertraut wird? Denn Vertrauen zeigt sich nicht darin, dass jemand sagt: „Ich vertraue Ihnen.“ Es zeigt sich darin, dass er nicht jede Entscheidung kontrolliert, kommentiert oder nachträglich korrigiert.

Eine Übergabe ist nicht gelungen, wenn der Vertrag unterschrieben ist. Sie ist gelungen, wenn die neue Rollenverteilung im Alltag akzeptiert wird.

8. Der erste Schritt: Was tun, wenn die Übergabe in drei Jahren ansteht?

Wenn Sie einer Inhaberin, die in drei Jahren übergeben will, einen einzigen ersten Schritt empfehlen müssten – welcher wäre das?

Ich würde nicht mit einer Aufgabenliste beginnen, sondern mit einer persönlichen Bestandsaufnahme: „Was genau verliere ich mit der Übergabe – und was soll an die Stelle treten?“

Sechs Fragen für die persönliche Bestandsaufnahme

• Was werde ich vermissen?
• Woraus beziehe ich heute Anerkennung?
• Welche Kontakte werden möglicherweise wegfallen?
• Welche Entscheidungen möchte ich besonders ungern abgeben?
• Welche Rolle soll das Unternehmen künftig noch in meinem Leben spielen?
• Und vor allem: Was soll in meinem Leben so bedeutsam werden, dass ich das Unternehmen nicht mehr brauche, um mich bedeutsam zu fühlen?

Das ist keine einfache Frage – doch möglicherweise die wichtigste der gesamten Nachfolgeplanung.

Drei Jahre sind ein guter Zeitraum, weil Loslassen schrittweise geübt werden kann. Einzelne Entscheidungsbereiche können vollständig übertragen werden. Die Inhaberin kann beobachten, wo sie Vertrauen hat und wo der spontane Wunsch entsteht, nur ganz kurz korrigierend einzugreifen.

Diese neue Lebensphase darf nicht lediglich als Abwesenheit von Arbeit gedacht werden. Wer nur weiß, was er verlassen soll, aber nicht, wohin er gehen möchte, wird sich verständlicherweise am Alten festhalten. Das ist auch ein zentraler Gedanke meines Buches „Später ist jetzt“: Gute Übergänge beginnen lange bevor sie äußerlich notwendig werden. Gekonntes Älterwerden ist kein Reparaturprogramm für später, sondern eine Gestaltungsaufgabe für heute.

9. Hidden Champions am Bodensee: Erschwert die Familie den Übergang?

Am Bodensee und im Schwarzwald sitzen viele familiengeführte Hidden Champions, in denen Wissen und Macht oft in einer Person gebündelt sind. Macht dieser Unternehmenstyp den Übergang schwerer – oder auch leichter?

Beides.

Schwerer wird der Übergang, wenn Wissen, Eigentum, familiäre Autorität und operative Macht in einer Person gebündelt sind. Dann wird nicht nur eine Führungsposition übergeben. Es verändern sich gleichzeitig Familienrollen, Loyalitäten und Besitzverhältnisse. Besonders anspruchsvoll wird es, wenn am Montag im Unternehmen eine neue Geschäftsführerin entscheiden soll, die am Sonntag beim Familienessen noch die Tochter ist, der erklärt wird, wie man den Braten richtig schneidet. Familiäre Rollen verschwinden nicht automatisch an der Eingangstür des Unternehmens. Ein Sohn bleibt emotional auch dann Sohn, wenn auf seiner Visitenkarte Geschäftsführer steht. Und ein Vater bleibt Vater – selbst wenn er offiziell nur noch beratend tätig ist.

Leichter kann der Übergang sein, weil Familienunternehmen häufig langfristiger denken, ein starkes Verantwortungsgefühl besitzen und Nachfolgen früh vorbereiten können. Die Beteiligten kennen sich, vertrauen einander und teilen oft grundlegende Werte.

Die familiäre Nähe ist deshalb Ressource und Risiko zugleich. Sie schafft Vertrauen, erschwert aber manchmal die notwendige Klarheit. Problematisch wird es insbesondere, wenn Harmonie mit Konfliktfreiheit verwechselt wird. Familien schweigen oft gerade dort, wo ein Unternehmen klare Vereinbarungen bräuchte.

Familienunternehmen haben nicht zu wenig Beziehung. Manchmal haben sie so viel Beziehung, dass die Rollen nicht mehr klar voneinander zu trennen sind.

10. Abschied, Autorität, Nachfolge: Gibt es einen kulturellen Faktor im Südwesten?

Gibt es einen kulturellen Faktor im Südwesten, der den Umgang mit Abschied, Autorität und Nachfolge prägt?

Ich wäre vorsichtig mit pauschalen regionalen Zuschreibungen. Aber in vielen mittelständisch und familienunternehmerisch geprägten Regionen finden wir Werte wie Bescheidenheit, Leistungsorientierung, Verlässlichkeit und eine starke Identifikation mit dem eigenen Betrieb. Das sind große Stärken. Gleichzeitig können genau diese Stärken das Loslassen erschweren. Wer sein Leben lang gelernt hat, dass man nicht viel über sich spricht, sondern arbeitet, wird über Ängste und Identitätsverlust vermutlich nicht selbstverständlich reden. Wer seinen Wert stark aus Leistung und Verantwortungsübernahme ableitet, erlebt den Rückzug leichter als Bedeutungsverlust.

Hinzu kommt das Ideal des unermüdlichen Unternehmers: Man hat aufgebaut, durchgehalten, investiert und Probleme gelöst. Sich nun mit Unsicherheit oder Verletzlichkeit zu zeigen, passt nicht unbedingt zu diesem Selbstbild. Gerade Menschen, die ihr Leben lang Probleme gelöst haben, tun sich manchmal schwer damit anzuerkennen, dass Loslassen kein Problem ist, das man technisch lösen kann. Es ist eine persönliche Entwicklung, die man durchlaufen muss.

Die kulturelle Herausforderung könnte daher darin bestehen, den Übergang nicht als Schwäche oder Rückzug, sondern als letzte große unternehmerische Gestaltungsaufgabe zu verstehen.

Die vielleicht anspruchsvollste Führungsentscheidung besteht am Ende darin, nicht mehr selbst zu führen.

11. Boomer-Welle: Warum die Unternehmen trotzdem unvorbereitet sind

Warum trifft die Boomer-Welle Unternehmen psychologisch trotzdem unvorbereitet, obwohl sie demografisch seit Jahrzehnten absehbar war?

Weil demografisches Wissen und persönliches Handeln zwei verschiedene Dinge sind. Eine Entwicklung kann seit Jahrzehnten bekannt sein und sich trotzdem lange abstrakt anfühlen.

Solange der langjährige Geschäftsführer jeden Morgen im Büro sitzt, erscheint sein Ausscheiden wie ein Ereignis der ferneren Zukunft. Erst wenn das Datum näher rückt, werden die emotionalen, sozialen und organisatorischen Abhängigkeiten sichtbar. Menschen neigen zudem dazu, schleichende Entwicklungen zu unterschätzen. Akute Krisen mobilisieren uns. Langsame Veränderungen werden gern vertagt – besonders wenn sie unangenehme Gespräche erfordern.

In gewisser Weise behandelt man den demografischen Wandel ähnlich wie das persönliche Älterwerden: Man weiß, dass er stattfindet. Man ist nur jedes Mal ein wenig überrascht, wenn er einen selbst betrifft. Wir haben den demografischen Wandel sehr lange gezählt, prognostiziert und in Kurven dargestellt. Aber wir haben zu wenig darüber gesprochen, was er mit den Menschen in den Unternehmen macht.

Statistiken altern geräuschlos. Menschen tun es nicht.

12. Aktivrente: Löst Geld das Problem des Übergangs?

Die Politik diskutiert die Aktivrente. Löst Geld das Problem des Übergangs, oder verschiebt es nur die eigentliche Frage?

Geld kann einen Anreiz schaffen, länger zu arbeiten. Es löst aber nur einen Teil der psychologischen Aufgabe. Menschen arbeiten im höheren Alter nicht ausschließlich wegen des Einkommens weiter. Sie bleiben auch, weil sie gebraucht werden möchten, soziale Kontakte schätzen, Freude an ihrer Tätigkeit haben oder ihre berufliche Rolle nicht verlieren wollen. Umgekehrt wird jemand nicht allein wegen eines finanziellen Vorteils gern weiterarbeiten, wenn er sich im Unternehmen übergangen, nicht wertgeschätzt oder nur noch als Lückenfüller behandelt fühlt.

Die entscheidenden Fragen lauten deshalb

• In welcher Rolle möchte jemand weiterarbeiten?
• Wie viel Verantwortung möchte die Person noch tragen?
• Was kann sie weitergeben?
• Wo braucht sie mehr Flexibilität?
• Und wird sie tatsächlich wegen ihrer Erfahrung geschätzt – oder lediglich deshalb, weil gerade niemand anderes da ist?

Finanzielle Anreize können sinnvoll sein. Problematisch wäre es aber, sie als Ersatz für Personalentwicklung, altersgerechte Arbeitsgestaltung und Nachfolgeplanung zu betrachten. Die Aktivrente darf außerdem nicht zu einem eleganten Weg werden, notwendige Übergaben nur noch etwas länger aufzuschieben. Manchmal ist Weiterarbeiten eine gute Lösung. Manchmal ist es auch eine gesellschaftlich geförderte Form des Nicht-loslassen-Müssens.

Geld kann das Weiterarbeiten attraktiver machen. Es beantwortet aber nicht die Frage, in welcher Rolle ein Mensch weiterarbeiten möchte.

13. „Wer älter wird, hat mehr vom Leben“: Wie sich der Blick aufs Alter ändern muss

„Wer älter wird, hat mehr vom Leben“ – so heißt eines Ihrer Bücher. Wie müsste sich der Blick auf das Alter ändern, damit aus dem großen Abschiednehmen ein Gewinn statt eines Verlusts wird?

Wir müssten zunächst aufhören, Alter ausschließlich als Defizit und Ausscheiden ausschließlich als Verlust zu betrachten. Ältere Menschen besitzen nicht automatisch immer mehr Leistungsfähigkeit – aber auch nicht einfach immer weniger. Vielmehr verändert sich das Leistungsprofil. Manche Fähigkeiten werden verletzlicher, andere bleiben stabil oder wachsen durch Erfahrung, Urteilsvermögen und Kontextwissen.

Für Unternehmen bedeutet das: nicht in Alterskategorien, sondern in Aufgaben und Kompetenzprofilen zu denken. Wer kann was besonders gut? Welche Fähigkeiten werden in welcher Rolle benötigt? Wo ergänzen sich Erfahrung und neues Wissen?

Zugleich müssen wir anerkennen, dass gutes Älterwerden nicht von allein geschieht. Genau darum geht es in meinem Buch „Später ist jetzt – Warum gekonntes Älterwerden kein Zufall ist“. Wir bereiten uns auf Ausbildung, Karriere, Urlaub und Altersvorsorge vor. Aber auf die vielleicht längste Lebensphase überhaupt sind viele Menschen psychologisch erstaunlich schlecht vorbereitet. Dabei beginnt gutes Älterwerden nicht erst am letzten Arbeitstag. Es beginnt mit der Frage, ob ich neben meiner beruflichen Rolle weitere Quellen von Sinn, Beziehung, Selbstwert und Lebendigkeit entwickelt habe.

Auch Unternehmen können dazu beitragen. Der Ruhestand muss nicht ausschließlich als harte Grenze gedacht werden. Denkbar sind Mentoring, Projektarbeit, Beiratsfunktionen, zeitlich begrenzte Beratung oder ein schrittweiser Rückzug.

Ältere Menschen sind nicht nur diejenigen, die gehen. Sie können diejenigen sein, die andere befähigen, gut weiterzumachen. Dafür müssen sie allerdings eine neue Form der Wirksamkeit akzeptieren: weniger selbst entscheiden, stärker andere entwickeln.

Im höheren Alter verändert sich Wirksamkeit. Sie besteht nicht mehr nur darin, selbst etwas zu leisten, sondern zunehmend darin, andere leistungsfähig zu machen.

14. Je ein Satz an Unternehmen und an die Politik

Wenn Sie Unternehmen und Politik je einen Satz mit auf den Weg geben dürften – welche wären das?

An Unternehmen: Beginnen Sie Nachfolge nicht erst mit der Suche nach einer geeigneten Person, sondern mit der ehrlichen Frage, ob die bisher verantwortliche Person innerlich bereit ist, Verantwortung, Entscheidungsmacht und Deutungshoheit wirklich abzugeben.

An die Politik: Schaffen Sie nicht nur Anreize für längeres Arbeiten, sondern Rahmenbedingungen für vielfältige und würdevolle Übergänge zwischen voller Erwerbstätigkeit, veränderter Verantwortung und Ruhestand.

15. Wen Sie zu diesem Thema besonders hörenswert finden

Wen aus Ihrem Umfeld in Forschung, Praxis oder Wirtschaft fänden Sie zu diesem Thema besonders hörenswert?

Besonders hörenswert finde ich Menschen, die eine Übergabe nicht nur beraten, sondern selbst durchlebt haben – idealerweise einen früheren Inhaber und seine Nachfolgerin gemeinsam. Denn beide erleben denselben Übergang, aber häufig eine vollkommen andere psychologische Wirklichkeit. Der Vorgänger denkt möglicherweise: „Ich halte mich doch schon sehr zurück.“ Die Nachfolgerin denkt zur selben Zeit: „Er ist überall.“ Der Vorgänger meint: „Ich gebe nur meine Erfahrung weiter.“ Die Nachfolgerin erlebt: „Jede meiner Entscheidungen wird noch einmal geprüft.“

Gerade im Vergleich dieser Perspektiven wird sichtbar, warum gute Absichten allein nicht ausreichen. Nachfolge braucht Klarheit, Gesprächsfähigkeit und manchmal eine neutrale Person, die auch das hörbar macht, was beide Seiten zwar spüren, aber noch nicht aussprechen können.

Fazit

Eine Nachfolge ist dann gelungen, wenn nicht nur das Unternehmen eine Zukunft hat, sondern auch der Mensch, der es übergibt.