Kommunikationstrainer Prof. Hoyer über Direktheit als Wertschätzung, Floskeln als Versteck – und darüber, warum ein Rhetorikseminar kein Strukturproblem löst.

„Gute Kommunikation ist kein Talent, sondern ein Handwerk.“

1. Vom Fotografen über das Medieninformatikstudium zum Kommunikationstrainer – was war der Moment, in dem Kommunikation zu Ihrem Thema wurde?

Herr Hoyer, als Einstieg wäre es schön, wenn Sie Hoyer Consult und Ihren eigenen Weg kurz vorstellen könnten.

Angefangen hat alles mit der Fotografie. Mich hat schon früh fasziniert, wie Bilder Geschichten erzählen und Menschen emotional erreichen können. Dabei habe ich gelernt, dass Kommunikation weit mehr ist als das gesprochene Wort. Wahrnehmung, Körpersprache und Wirkung spielen eine entscheidende Rolle.

Anschließend habe ich Medieninformatik studiert, weil mich die Verbindung von Mensch, Medien und Technologie interessierte. Während des Studiums und später im Berufsleben wurde mir immer deutlicher, dass viele Herausforderungen weniger technischer als vielmehr kommunikativer Natur sind. Projekte scheitern oft nicht an Fachwissen, sondern an Missverständnissen, unklaren Erwartungen oder mangelnder Abstimmung.

Der eigentliche Wendepunkt kam durch die Beobachtung, dass Kommunikation häufig den Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg ausmacht. Ich habe erlebt, wie Menschen mit großem Fachwissen Schwierigkeiten hatten, andere zu überzeugen, während andere mit ihrer Kommunikationsfähigkeit ganze Teams mitnehmen konnten. Da wurde mir klar, dass Kommunikation eine echte Schlüsselkompetenz ist.

Ich begann, mich intensiv mit Kommunikationspsychologie, Gesprächsführung und Wirkung auseinanderzusetzen und erkannte schnell: Gute Kommunikation ist kein angeborenes Talent, sondern eine Fähigkeit, die jeder entwickeln kann.

Aus dieser Überzeugung heraus entstand schließlich Hoyer Consult. Heute begleite ich Menschen und Unternehmen dabei, klarer, wirksamer und erfolgreicher zu kommunizieren. Dabei bringe ich Erfahrungen aus verschiedenen Welten zusammen: den Blick für Wirkung aus der Fotografie, das strukturierte Denken aus der Medieninformatik und die praktische Arbeit mit Menschen aus zahlreichen Projekten.

Wenn ich einen Moment nennen müsste, in dem Kommunikation zu meinem Thema wurde, dann war es die Erkenntnis, dass hinter nahezu jedem Erfolg und jeder Herausforderung letztlich Kommunikation steht. Diese Erkenntnis begleitet mich bis heute und ist die Grundlage meiner Arbeit.

2. Sie beschreiben sich selbst als „Bessermacher“. Was steckt hinter diesem Anspruch?

Der Begriff „Bessermacher“ ist für mich eine bewusste Abgrenzung zum klassischen „Besserwisser“. Es geht mir keineswegs darum, von oben herab zu belehren oder vorgefertigte Standardlösungen zu verteilen. Vielmehr steckt dahinter der Anspruch, das bereits vorhandene Potenzial von Menschen und Organisationen sicht- und nutzbar zu machen. In den meisten Unternehmen fehlen nicht das Fachwissen oder der gute Wille. Häufig sind es die kleinen Unschärfen in der Kommunikation – missverständliche Erwartungen, unklare Botschaften oder eine Wirkung, die nicht zur eigentlichen Intention passt –, die Reibung erzeugen und wertvolle Energie kosten.

„Bessermachen“ bedeutet für mich, Kommunikation von einem zufälligen Prozess in ein bewusst eingesetztes Werkzeug zu verwandeln – damit aus guten Inhalten auch hervorragende Ergebnisse werden.

II. Kommunikation als Kompetenz

3. Wir verfügen über mehr Kommunikationsmittel als je zuvor – und trotzdem wird das Kommunizieren schwieriger. Wie passt das zusammen?

Das erscheint auf den ersten Blick wie ein Widerspruch, ist bei genauerem Hinsehen aber die logische Konsequenz unserer heutigen Arbeits- und Medienwelt: Wir verwechseln zu oft Reichweite mit Resonanz und Übertragung mit Verständigung.

Dass das Kommunizieren trotz – oder gerade wegen – der vielen Kanäle schwieriger wird, liegt im Wesentlichen an drei Faktoren:

• Masse statt Klasse: Tools wie E-Mail, Teams oder Messengerdienste haben die Hürden für die Kontaktaufnahme extrem gesenkt. Wir senden und empfangen mehr Nachrichten als je zuvor. Das führt jedoch zu digitalem Lärm und einer massiven Überlastung. Wo früher ein klärendes Gespräch stattfand, stehen heute oft Dutzende Nachrichtenstränge – und die eigentliche Botschaft geht in der Flut unter.
• Der Verlust von Kontext und Zwischentönen: Ein Großteil unserer modernen Medienkommunikation findet textbasiert und zeitversetzt statt. Wenn dieser menschliche Kontext wegfällt, füllt unser Gehirn die Lücken selbst – und das leider meist mit Vermutungen oder Missverständnissen.
• Technologie ist nur der Kanal, nicht die Botschaft: Ich schätze technische Innovationen sehr. Aber ein Tool ist immer nur ein Werkzeug. Wenn die Klarheit in der Aussage, die Zielsetzung oder das Empathievermögen fehlen, löst ein neues Tool das Problem nicht – es skaliert und beschleunigt nur die Verwirrung.

Wir haben zwar technisch perfekte Kanäle, aber die menschliche Übersetzungsebene vernachlässigt. Echtes Verstehen entsteht nicht durch mehr Tools, sondern durch die Fähigkeit, Botschaften auf das Wesentliche zu reduzieren, den richtigen Kanal bewusst zu wählen und das Gegenüber wirklich zu erreichen.

4. Ihr Buch trägt den Titel „Direkt mit Respekt“. Für viele klingt Direktheit nach Härte. Warum bedingen sich beide aus Ihrer Sicht?

Dass Direktheit oft mit Härte verwechselt wird, ist ein weit verbreitetes Missverständnis. Häufig wird Taktlosigkeit oder ungefiltertes Poltern fälschlicherweise als „Ehrlichkeit“ getarnt. Aber echte Direktheit hat nichts mit Entwertung zu tun – im Gegenteil: Sie ist für mich eine der höchsten Formen der Wertschätzung.

Wer seine Meinung ohne Empathie herausposaunt, betreibt keine professionelle Kommunikation, sondern lässt lediglich eigenen Emotionen freien Lauf. Das erzeugt Abwehr, zerstört Vertrauen und blockiert jede Einsicht.

Wenn wir aus falscher Rücksichtnahme oder Konfliktscheu um den heißen Brei herumreden, lassen wir das Gegenüber im Unklaren. Wir verwehren der anderen Person die Chance zu lernen, sich zu korrigieren oder zu wachsen. Das ist nicht „nett“, sondern bequeme Ausflucht – und im Kern respektlos gegenüber der Zeit und Entwicklung des anderen.

Wenn ich einer Person direkt und ohne Schleifen sage, woran sie ist, signalisiere ich: „Ich nehme dich ernst. Ich traue dir zu, mit der Wahrheit umzugehen, und mir ist unsere Zusammenarbeit wichtig genug, dass ich ehrlich zu dir bin.“

Mein Leitsatz lautet deshalb: Hart in der Sache, wertschätzend zur Person.

5. Ist gute Kommunikation Talent oder Handwerk?

Für mich ganz klar: Gute Kommunikation ist zu 90 Prozent Handwerk – und nur zu einem kleinen Teil Talent.

Dass Kommunikation oft fälschlicherweise für eine reine Begabung gehalten wird, liegt daran, dass wir die Endergebnisse bei rhetorisch begabten Menschen als „mühelos“ wahrnehmen. Aber verlassen wir uns rein auf Talent, baut unsere Kommunikation auf einem wackeligen Fundament auf.

Dafür gibt es im Wesentlichen zwei Gründe:

• Talent ist unberechenbar: Wer sich rein auf Bauchgefühl und Naturtalent verlässt, gerät genau dann ins Wanken, wenn der Druck steigt – sei es in Krisen, bei schwierigen Verhandlungen oder in festgefahrenen Konflikten. Naturtalente wissen oft selbst nicht genau, warum sie in einem Moment erfolgreich waren und im nächsten gescheitert sind. Sie können den Erfolg nicht systematisch wiederholen.
• Handwerk ist erlernbar und steuerbar: Ein Handwerk zeichnet sich dadurch aus, dass es auf klaren Werkzeugen, Methoden und psychologischen Prinzipien basiert. Wie baue ich eine Argumentation auf? Wie wähle ich den passenden Kanal? Wie steuere ich meine Wirkung durch Mimik und Stimme? Das sind keine mystischen Gaben, sondern konkrete Techniken, die man verstehen, üben und verfeinern kann.

Wäre Kommunikation reines Talent, müssten viele Menschen mit ihren kommunikativen Hürden leben. Da es aber ein Handwerk ist, kann es jeder lernen, trainieren und spürbar verbessern. Genau das macht meine tägliche Arbeit als Trainer aus: Menschen die passenden Werkzeuge an die Hand zu geben, damit sie verlässlich gute Ergebnisse erzielen.

III. nextkomm 2026

6. Am 1. Oktober findet der nextkomm in der Neuen Tonhalle statt. Was hat Sie bewogen, einen eigenen Kongress zu diesem Thema ins Leben zu rufen – was fehlte im Markt?

Die Idee zum Kongress entstand im Grunde schon 2021, als wir mitten in der Corona-Pandemie den ersten Kommunikationskongress gewagt haben. Der enorme Zuspruch damals hat uns eindrucksvoll gezeigt, wie riesig der Hunger nach echter Orientierung und praxisnahem Austausch beim Thema Kommunikation ist – und dieser Bedarf hat sich seither noch einmal drastisch verstärkt.

Was im Markt häufig fehlt und was wir mit dem nextkomm am 1. Oktober in der Neuen Tonhalle bieten, ist Praxis und Handwerk statt abstrakter Theorie: Viele Kongresse bleiben auf einer sehr theoretischen Ebene hängen. Beim nextkomm steht das konkrete Kommunikationshandwerk im Vordergrund – Werkzeuge, die Führungskräfte, Teams und Selbstständige direkt am nächsten Tag im Berufsalltag anwenden können.

7. Die Referentenliste ist auffällig heterogen – Medien, Maschinenbau, Politikberatung, Luftfahrt. Was verbindet diese Perspektiven?

Auf den ersten Blick wirken Medien, Maschinenbau, Politikberatung und Luftfahrt wie völlig verschiedene Welten. Doch genau darin liegt die Stärke des Kongresses: Die Kernherausforderungen der Kommunikation sind branchenübergreifend identisch.

Egal ob in der Werkshalle, im Newsroom, in der politischen Krisensitzung oder im Cockpit: Wenn Kommunikation unter Druck, bei hoher Komplexität oder in Veränderungsprozessen scheitert, entstehen Missverständnisse, Vertrauensverlust oder Fehlentscheidungen. Alle diese Perspektiven verbindet der gemeinsame Nenner: Wie schaffen wir Klarheit, Orientierung und Verbindlichkeit, wenn es darauf ankommt? Die unterschiedlichen Hintergründe unserer Referenten bringen genau diese Facetten auf den Punkt.

Wenn wir immer nur in den eigenen Branchensilos denken, entstehen selten echte Durchbrüche. Wenn aber ein Geschäftsführer aus dem Maschinenbau sieht, wie im Medienbereich Vertrauen aufgebaut wird, oder wie in der Luftfahrt Entscheidungen unter Stress kommuniziert werden, entstehen völlig neue Lösungsansätze für den eigenen Führungsalltag.

Das zeigt einmal mehr: Kommunikation ist eine universelle Disziplin. Das Handwerk für Präsenz, Klarheit und Wirkung unterscheidet sich nicht nach der Branche – die Prinzipien gelten überall.

8. Der Kongress richtet sich ausdrücklich nicht nur an Führungskräfte. Warum diese bewusst breite Adressierung?

Weil Kommunikation keine Einbahnstraße ist und nicht erst auf der Chefetage anfängt. Ein Orchester klingt schlichtweg nicht besser, nur weil der Dirigent die Partitur beherrscht – das gesamte Ensemble muss zusammenspielen.

Gute Kommunikation ist eine Disziplin für das gesamte Unternehmen. Dass wir mit dem nextkomm ausdrücklich alle Ebenen ansprechen, hat drei pragmatische Gründe:

• Die Praxis entsteht an den Schnittstellen: Die meisten Missverständnisse, Reibungsverluste und Verzögerungen passieren im operativen Alltag – im Projektteam, zwischen Abteilungen oder im direkten Kundenkontakt. Wenn an diesen Schnittstellen Unklarheiten entstehen, leidet das gesamte Ergebnis.
• Verständigung erfordert beide Seiten: Selbst wenn eine Führungskraft lernt, klar und wertschätzend zu kommunizieren: Wenn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht die Werkzeuge haben, um Bedenken offen zu äußern, präzise Rückfragen zu stellen oder Erwartungen abzugleichen, verpufft der Effekt. Echte Klarheit gelingt nur, wenn beide Seiten dieselbe „Sprache“ sprechen und dieselben Werkzeuge nutzen.
• Kommunikation ist kein Führungsprivileg: Ob Projektleitung, Fachexpertin, Kundenbetreuung oder Nachwuchskraft – jeder Mensch im Unternehmen transportiert Haltung, prägt die Kultur und muss täglich Inhalte auf den Punkt bringen. Die Fähigkeit, klar, direkt und respektvoll zu kommunizieren, ist eine Basisqualifikation für jeden, der mit anderen Menschen erfolgreich zusammenarbeitet.

Der nextkomm soll deshalb ein Ort sein, an dem Führungskräfte, Spezialisten und Teams Seite an Seite neue Impulse mitnehmen. Wenn unterschiedliche Rollen mit dem gleichen Werkzeugkasten zurück in den Arbeitsalltag gehen, entsteht eine völlig neue Dynamik in der Zusammenarbeit.

9. Was soll ein Teilnehmer am 2. Oktober anders machen als am 30. September?

Der größte Unterschied zwischen dem 30. September und dem 2. Oktober sollte eine kleine, aber entscheidende Umschaltung im Kopf sein: der Ausstieg aus dem alltäglichen Autopiloten hin zum bewussten Handeln.

Wer vom nextkomm zurück in den Berufsalltag kehrt, sollte Kommunikation fortan deutlich bewusster wahrnehmen. Das bedeutet, nicht mehr reflexartig im gewohnten Rauschen mitzuschwimmen, sondern Reibungsverluste und Unklarheiten im Alltag frühzeitig zu erkennen. Man hinterfragt Routinen plötzlich ganz konkret – etwa ob die zwanzigste E-Mail noch sinnvoll ist oder ob ein kurzes, persönliches Gespräch nicht viel schneller für Klarheit sorgt.

Eng damit verbunden ist eine neue Form der Selbstreflexion. Statt bei Missverständnissen oder Blockaden vorschnell dem Gegenüber die Schuld zu geben, rückt das eigene Handeln in den Fokus: Wie klar war meine Botschaft wirklich? Wie bin ich aufgetreten und was war mein eigener Anteil am Ergebnis? Dieser ehrliche Blick auf die eigene Rolle ist der wirksamste Hebel, um persönliche Kommunikationsmuster nachhaltig zu verbessern.

Aus dieser geschärften Wahrnehmung und der Bereitschaft zur Selbstreflexion erwächst schließlich das gezieltere und bessere Kommunizieren. Am 2. Oktober wendet ein Teilnehmer die konkreten Handwerkszeuge des Kongresses an: Er bringt Erwartungen präzise auf den Punkt, trennt die Sach- von der Beziehungsebene und traut sich, Themen direkt mit Respekt anzusprechen.

Mein Ziel ist es, dass die Teilnehmer Kommunikation nicht mehr als etwas erleben, das einfach passiv geschieht. Sie sollen am Tag nach dem Kongress mit dem Wissen an den Arbeitsplatz zurückkehren, dass Kommunikation ein verlässliches, erlernbares Werkzeug ist, mit dem sie Zusammenarbeit spürbar einfacher, klarer und erfolgreicher gestalten können.

IV. Kommunikation im Unternehmen

10. Wo genau bricht Kommunikation in Unternehmen typischerweise – innerhalb von Teams oder zwischen ihnen?

Sie arbeiten seit Jahren mit Mittelständlern und Konzernen.

Die teuersten und häufigsten Abbrüche erlebe ich in der Praxis fast immer an den Schnittstellen zwischen den Teams – auch wenn die emotional belastendsten Konflikte oft innerhalb von Teams entstehen. Beide Bereiche haben ihre ganz eigenen Schwachstellen.

Zwischen Abteilungen herrscht erstaunlich oft noch Silodenken. Hier treffen unterschiedliche Fachsprachen, Zielsetzungen und Prioritäten aufeinander: Die IT blickt auf Prozesse und Systemlogiken, der Vertrieb auf Tempo und Kundennutzen, die Buchhaltung auf Risiken und Regeln. An den Übergabepunkten fehlen meist klare Vereinbarungen darüber, wer welche Informationen wann und in welcher Form genau benötigt. Kommunikation bricht an diesen Schnittstellen selten aus bösem Willen ab, sondern weil jede Seite fälschlicherweise voraussetzt, dass die andere die eigene Arbeitsrealität und Dringlichkeit schon kennen wird.

Innerhalb von Teams wiederum scheitert Kommunikation meist an den ungesagten Dingen. Man kennt sich gut, arbeitet täglich zusammen und verfällt schnell in den Irrglauben, Gedanken lesen zu können. Aus falscher Rücksichtnahme oder Konfliktscheu werden Probleme nicht offen angesprochen, Unschärfen toleriert und Erwartungen bleiben schwammig. Während zwischen den Teams vor allem die fehlende Struktur und die mangelnde Schnittstellendisziplin das Problem sind, ist es innerhalb von Teams oft das Fehlen von Mut zu echter Klarheit – also die mangelnde Praxis von direkter und respektvoller Kommunikation.

Wenn Unternehmen ihre Kommunikation nachhaltig verbessern wollen, müssen sie an beiden Stellschrauben ansetzen: Schnittstellen brauchen klare, verbindliche Übergaberegeln – und Teams brauchen eine Kultur, in der Klarheit und Wertschätzung Hand in Hand gehen.

11. Sie beschreiben die Formulierung „das ist ein laufender Prozess“ als perfekten Ort zum Verstecken. Was verbirgt sich in Unternehmen hinter solchen Formulierungen?

Hinter der Floskel „Das ist ein laufender Prozess“ verbirgt sich in Unternehmen sehr häufig eine rhetorische Nebelkerze, um sich vor echter Verbindlichkeit zu drücken. Es ist der perfekte Ort zum Verstecken, weil ein Prozess per Definition dynamisch und nie ganz abgeschlossen ist. Und wo nichts fertig werden muss, kann auch niemand scheitern.

Was sich hinter solchen Formulierungen in der Praxis tatsächlich versteckt, sind meist drei grundlegende Versäumnisse:

• Mangelnde Zielklarheit: Wer nicht präzise definiert, wie das Wunschergebnis aussieht und wann ein Vorhaben erfolgreich beendet ist, bewegt sich zwar pausenlos, kommt aber nie an.
• Diffuse Verantwortung: Ein „laufender Prozess“ klingt nach Aktivität, führt im Alltag aber fast immer dazu, dass sich niemand persönlich zuständig fühlt. Es fehlt die eine Person, die den Sack zumacht, Entscheidungen trifft und namentlich die Verantwortung für den Abschluss übernimmt.
• Flucht vor Messbarkeit: Solange etwas als Prozess deklariert wird, entzieht man sich jeder harten Bewertung. Kritik lässt sich bequem mit dem Hinweis abwehren, man sei ja „noch mittendrin“.

Am Ende sind solche Formulierungen schlechte Ausreden für fehlendes Durchsetzungsvermögen und unklare Führung. Gute Unternehmenskommunikation und erfolgreiches Projektmanagement funktionieren genau entgegengesetzt. Ein Vorhaben braucht einen definierten Anfang, ein klares Ziel, einen zeitlichen Endpunkt und vor allem eine Person, die dafür Verantwortung übernimmt.

Wenn wir in Unternehmen anfangen, solche sprachlichen Weichspüler konsequent zu hinterfragen, verändern wir die gesamte Umsetzungskultur. Aus einem schwammigen „Das ist ein laufender Prozess“ wird dann ein verbindliches: „Unser Ziel ist X, verantwortlich dafür bin ich, und bis zum Datum Y ist es abgeschlossen.“

12. Erleben Sie es, dass Abteilungen mit demselben Ziel trotzdem aneinander vorbeiarbeiten – und woran erkennt man das früh?

Ja, das erlebe ich im Beratungsalltag fast täglich. Selbst wenn alle Abteilungen dasselbe übergeordnete Ziel unterschreiben, bedeutet das noch lange nicht, dass sie denselben Weg dorthin meinen. Das teure Aneinander-Vorbeiarbeiten passiert selten aus Böswilligkeit, sondern weil jedes Team das Ziel aus seiner eigenen Perspektive interpretiert.

Dieser Fehlschlag kündigt sich meist schleichend an. Das deutlichste Warnsignal ist das klassische „Über den Zaun werfen“: Abteilungen sprechen nicht mehr direkt miteinander, sondern schieben sich nur noch E-Mails oder Tickets zu nach der Devise „Mein Teil ist erledigt“. Auch wenn Grundbegriffe wie „fertig“, „dringend“ oder „qualifiziert“ von Vertrieb, IT oder Produktion völlig unterschiedlich definiert werden, ist Reibung vorprogrammiert. Wenn Teams schließlich anfangen, eigene Schattenprozesse zu bauen, weil es mit den anderen angeblich zu lange dauert, ist das Vertrauen an den Schnittstellen bereits beschädigt.

Ein übergeordnetes Ziel nützt gar nichts, wenn das Begriffsverständnis im Detail bröckelt. Wer diese frühen Warnsignale in der Alltagssprache wahrnimmt, muss sofort gegensteuern – denn ein gemeinsames Ziel greift nur, wenn der Weg dorthin durch kontinuierliche, direkte Abstimmung synchronisiert wird.

V. Zwischen Mensch und Struktur

13. Wenn ein Unternehmen Sie holt, weil „die Kommunikation nicht funktioniert“ – wie oft ist das tatsächlich ein Kommunikationsproblem?

Und wie oft steckt etwas anderes dahinter: unklare Zuständigkeiten, widersprüchliche Ziele, fehlende Prozesse?

In mindestens acht von zehn Fällen ist der Satz „Bei uns funktioniert die Kommunikation nicht“ nur das Symptom, nicht die eigentliche Ursache. Sehr oft stecken dahinter unklare Zuständigkeiten, widersprüchliche Ziele oder fehlende Prozesse. Auf der menschlichen Ebene scheitert es jedoch mindestens genauso oft an fehlender Selbstreflexion und schlicht daran, dass manche Charaktere nur schwer miteinander harmonieren.

Ein strukturelles Problem lässt sich nicht durch ein Rhetorikseminar lösen. Wenn zwei Abteilungen gegensätzliche Ziele verfolgen, entsteht Reibung zwangsläufig. Genauso verpuffen die besten Werkzeuge aber auch dann, wenn Beteiligte nicht bereit sind, das eigene Verhalten zu hinterfragen, sondern Fehler reflexartig immer nur beim Gegenüber suchen. Und manchmal treffen schlicht Persönlichkeiten aufeinander, deren Kommunikationsstile und Egos so stark kollidieren, dass eine Zusammenarbeit ohne klare Spielregeln extrem zäh wird.

Struktur, Persönlichkeit und Kommunikation lassen sich nicht trennen. Für mich ist Kommunikation wie die Warnleuchte auf dem Armaturenbrett: Sie zeigt verlässlich an, dass etwas im Argen liegt – sei es im System oder im menschlichen Miteinander. Meine Aufgabe ist es dann, nicht nur die unklaren Strukturen offenzulegen, sondern auch den Mut zu ehrlicher Selbstreflexion zu fördern. Erst wenn man versteht, wo die eigenen Muster liegen und wie unterschiedliche Charaktere ticken, kann aus Reibung wieder echte Zusammenarbeit werden.

14. Wo endet das, was ein Training leisten kann? Was muss ein Unternehmen strukturell selbst lösen, damit Kommunikationsarbeit überhaupt greift?

Ein Training liefert das Handwerk und die Werkzeuge, aber es kann die Architektur des Unternehmens nicht ersetzen. Es endet genau dort, wo individuelle Kompetenz auf strukturelle Hürden prallt: Wenn ein System falsches Verhalten belohnt oder offenes Feedback bestraft, verpufft selbst das beste Kommunikationstraining nach wenigen Wochen im Alltag.

Damit Kommunikationsarbeit in der Praxis überhaupt nachhaltig greifen kann, muss ein Unternehmen drei Hausaufgaben strukturell selbst lösen:

• Zielkonflikte und Anreizsysteme auflösen: Wenn Abteilungen an Kennzahlen gemessen werden, die sich gegenseitig blockieren – etwa der Vertrieb an maximalem Tempo und die Qualitätssicherung an absoluter Risikovermeidung –, hilft keine freundliche Rhetorik. Das Unternehmen muss die Zielsysteme so ausrichten, dass Zusammenarbeit belohnt wird und nicht das Verbarrikadieren im eigenen Silo.
• Echte Entscheidungskompetenz schaffen: Kommunikation verkommt zum Frustventil, wenn Abstimmungen ergebnislos bleiben. Unternehmen müssen glasklar regeln, wer welche Verantwortung trägt und Entscheidungen treffen darf. Nur wenn Rollen verbindlich definiert sind, führt direkte Kommunikation auch zu konkreten Handlungen statt zu endlosen Diskussionsrunden.
• Kultur vorleben statt nur plakatieren: Werte lassen sich nicht per Seminar verordnen. Wenn die Führungsebene im Alltag Konflikten ausweicht, Kritik persönlich nimmt oder Unsicherheiten überspielt, übernehmen die Mitarbeiter dieses Muster. Führungskräfte müssen den Raum bieten und die Haltung vorleben, damit neue Kommunikationsmuster angstfrei ausprobiert werden können.

Ein Training schafft das Können und die Bereitschaft der Menschen. Die Unternehmensstruktur muss jedoch das Spielfeld bereitstellen, auf dem diese Fähigkeiten auch genutzt werden dürfen. Ohne den Mut, an die eigenen Strukturen heranzugehen, bleibt jedes Kommunikationstraining nur eine kosmetische Maßnahme.

15. Und umgekehrt: Sie sehen sicher Fälle, in denen Strukturen sauber aufgesetzt sind und es trotzdem nicht läuft. Woran liegt das dann?

Das liegt in der Regel daran, dass ein perfekt durchdachter Prozess noch lange keine gelebte Kultur macht. Organigramme, digitale Workflows und Schnittstellenbeschreibungen sind reine Infrastruktur – sie liefern das Geländer, aber laufen müssen die Menschen selbst. Wenn hinter sauberen Strukturen das gegenseitige Vertrauen fehlt, Menschen Angst vor Fehlern haben oder persönliche Egos den Ton angeben, nützt das beste System nichts. Sauber aufgesetzte Prozesse werden in solchen Fällen oft sogar als Schutzschild missbraucht. Man versteckt sich hinter Vorgaben und Dienst nach Vorschrift, anstatt mitzudenken und Verantwortung für das Gesamtergebnis zu übernehmen.

Ein weiterer zentraler Grund ist der fehlende Mut zu ehrlichem Feedback. Jede Struktur ist nur eine theoretische Vorlage, die in der Praxis ständig an die Realität angepasst werden muss. Wenn sich Mitarbeiter nicht trauen, Knirschen im Getriebe oder fehlerhafte Abläufe direkt und wertschätzend anzusprechen, verkommt die beste Struktur zu einem starren Korsett. Man arbeitet dann starr am Prozess entlang, obwohl längst offensichtlich ist, dass das Ziel so verfehlt wird.

Aus meiner Doppelperspektive als Medieninformatiker und Kommunikationstrainer gilt: Die Struktur ist wie das Gehäuse einer Kamera – sie gibt den Rahmen und die Technik vor. Aber das Bild entsteht durch das Licht, den richtigen Blickwinkel und die Bedienung durch den Menschen. Erst wenn zur sauberen Struktur auch die Bereitschaft zur Selbstreflexion, der Mut zum klaren Wort und der Wille zur echten Verständigung hinzukommen, wird aus einem theoretisch funktionierenden Modell eine erfolgreiche Praxis.

VI. Region und Führung

16. Sie sind bewusst in Villingen-Schwenningen verankert, arbeiten aber bundesweit bis zu Konzernen. Was zeichnet den Mittelstand dieser Region kommunikativ aus?

Die Region Schwarzwald-Baar-Heuberg ist eine der industriestärksten Regionen Baden-Württembergs – auch wenn man das von außen auf den ersten Blick vielleicht gar nicht vermutet. Wir leben hier inmitten einer enormen Dichte an familiengeführten Unternehmen, hochspezialisierten Nischenanbietern und echten Hidden Champions. Ob Maschinenbau, Medizintechnik, Mikrosensorik oder Präzisionsteile: Der Mittelstand rund um Villingen-Schwenningen ist tief getrieben von Spitzen-Know-how, Erfindergeist und technologischer Innovation.

Kommunikativ prägt diese Struktur eine ganz besondere, authentische DNA: Hier herrscht eine tief verwurzelte Bodenständigkeit und Verbindlichkeit. Man redet nicht um den heißen Brei herum, Vertrauen und das gesprochene Wort haben ein immenses Gewicht, und Werte wie Präzision und Zuverlässigkeit sind nicht nur Marketingfloskeln, sondern gelebte Realität. Die Kommunikation im regionalen Mittelstand ist erfrischend pragmatisch, ehrlich und extrem sachbezogen.

Die Kehrseite dieser ausgeprägten Ingenieurskultur erlebe ich in meiner Praxis allerdings auch: Technisch agiert man absolut auf Weltklasseniveau, aber in der Führung, der Schnittstellenarbeit und der Außendarstellung herrscht oft noch eine ausgeprägte Zurückhaltung. Gute Kommunikation wird manchmal fälschlicherweise mit Showmanship verwechselt, und Führungskräfte neigen dazu, rein funktionale Anweisungen zu geben, anstatt die Menschen emotional mitzunehmen und Motivation zu erzeugen. Das Prinzip „Nicht geschimpft ist genug gelobt“ findet sich im Betriebsalltag dann doch öfter, als es den Unternehmen guttut.

Genau diese Mischung macht die Region für mich so spannend. Wenn man hier verankert ist, schärft das den Blick für das Wesentliche, denn leere Phrasen funktionieren im hiesigen Mittelstand schlichtweg nicht. Den Unternehmen fehlt es nie an fachlicher Exzellenz, sondern daran, diese Präzision auch in die menschliche Verständigung zu übersetzen. Wer gelernt hat, die bodenständige Macher-Mentalität unserer Region mit klaren, wertschätzenden Werkzeugen zu verbinden, behauptet sich nicht nur im Schwarzwald, sondern in jedem internationalen Konzern.

17. Verändert sich unter wirtschaftlichem Druck die Art, wie in Unternehmen geführt und gesprochen wird?

Ja, absolut. Unter wirtschaftlichem Druck zeigt sich der wahre Charakter der Unternehmenskommunikation, weil gewohnte Routinen unter Stress wie Kartenhäuser zusammenfallen. Wenn die Zahlen unter Druck geraten, schalten viele Führungskräfte unwillkürlich in einen reflexartigen Autopiloten um, und die Kommunikation verengt sich drastisch.

Auf der einen Seite erleben wir in Krisenzeiten oft den Rückfall in veraltete Muster. Aus Dialogen werden Durchsagen, aus Erklärungen kurze Anweisungen. Weil vermeintlich keine Zeit mehr für Empathie oder Hintergründe bleibt, entsteht ein extrem funktionaler, oft harter Tonfall. Das soll nach außen Kontrolle signalisieren, zerstört intern aber Vertrauen und erzeugt Verunsicherung. Die menschliche Ebene wird beiseitegeschoben – genau in dem Moment, in dem Teams Orientierung und Halt am dringendsten bräuchten.

Auf der anderen Seite beobachten wir oft das genaue Gegenteil: das große Schweigen. Aus Angst, Panik zu schüren oder falsche Versprechungen zu machen, zieht sich die Führung komplett zurück. Im so entstehenden Informationsvakuum übernimmt sofort der Flurfunk. Spekulationen und Gerüchte ersetzen Fakten, was die Lähmung im Unternehmen nur noch verstärkt.

Wirtschaftlicher Druck wirkt wie ein Brennglas: Er offenbart gnadenlos, wie tragfähig die Kultur eines Unternehmens wirklich ist. Genau in stürmischen Zeiten zeigt sich aber echte Führung. Sie bedeutet weder die Lage schönzureden noch panisch Befehle zu bellen, sondern mit klarer Transparenz und innerer Haltung voranzugehen. Wer den Mut aufbringt, auch unbequeme Wahrheiten sachlich und direkt mit Respekt anzusprechen, schafft das Vertrauen, das ein Unternehmen braucht, um gemeinsam durch die Krise zu steuern.

VII. Ausblick und Appell

18. Gibt es einen persönlichen Appell, den Sie Unternehmerinnen und Unternehmern mit auf den Weg geben möchten?

Mein Appell ist ganz einfach: Hören Sie auf, Kommunikation als etwas zu betrachten, das eben so nebenbei passiert, und behandeln Sie sie stattdessen als Ihre wichtigste strategische Kernkompetenz. Wir investieren Unmengen an Zeit und Kapital in die Optimierung von Maschinen, Software und Prozessen – aber am Ende scheitern oder gelingen Vorhaben immer an den Menschen und ihrer Fähigkeit zur Verständigung. Wer Kommunikation nicht dem Zufall überlässt, schafft Vertrauen, nimmt enorme Reibungsverluste aus den Abläufen und baut ein Unternehmen auf, das auch in stürmischen Zeiten stabil, handlungsfähig und attraktiv bleibt.

Der Beitrag Interview mit Hoyer Consult erschien zuerst auf Standpunkt.Wirtschaft.

Das große Abschiednehmen – warum Nachfolge auch eine psychologische Aufgabe ist

„Wer bin ich, wenn ich nicht mehr derjenige bin, der entscheidet?“

Jahrzehntelang werden Menschen darauf vorbereitet, Verantwortung zu übernehmen – kaum jemand darauf, sie wieder abzugeben. Im Interview erklärt Prof. Dr. Lioba Werth, warum Unternehmensnachfolge selten an Prozessen scheitert, sondern fast immer am Unausgesprochenen.

1. Vom Führen zum Loslassen: Wie kamen Sie von der Führungsforschung zum Thema Ruhestand?

Sie erforschen seit über 25 Jahren die Psychologie von Menschen in Verantwortung – und widmen sich heute intensiv dem Karriereende und dem Älterwerden. Was hat Sie von der Führungsforschung zum Thema Ruhestand gebracht?

Eigentlich ist der Weg gar nicht so weit, wie es zunächst scheint. Wer sich mit Führung beschäftigt, beschäftigt sich immer auch mit Verantwortung, Macht, Selbstbild und Bedeutung. Und genau diese Themen werden am Ende eines Berufslebens noch einmal besonders sichtbar.

Während einer Karriere fragen wir meist: Wie übernimmt jemand Verantwortung? Beim Übergang in den Ruhestand stellt sich die umgekehrte, psychologisch aber mindestens ebenso anspruchsvolle Frage: Wie gibt jemand Verantwortung wieder ab? Und was macht dies mit ihm?

Dabei fällt auf, dass wir Menschen auf fast jede berufliche Entwicklung vorbereiten: auf den Einstieg, den Aufstieg, auf die erste Führungsrolle und auf die nächste Karrierestufe. Nur auf den Ausstieg erstaunlich wenig. Offenbar gehen wir davon aus, dass jemand, der jahrzehntelang komplexe Unternehmen geführt hat, mit dem Loslassen schon irgendwie allein zurechtkommen wird.

Genau diese Beobachtung hat auch zu meinem Buch „Später ist jetzt – Warum gekonntes Älterwerden kein Zufall ist“ geführt. Denn gutes Älterwerden beginnt nicht erst mit siebzig oder achtzig. Es beginnt viel früher – mit der Art, wie wir Übergänge vorbereiten, mit Veränderungen umgehen und neue Rollen für uns entwickeln.

Wir bereiten Menschen jahrzehntelang darauf vor, Verantwortung zu übernehmen. Aber kaum darauf, sie eines Tages wieder abzugeben.

2. Warum Unternehmen die menschliche Dimension des Ruhestands unterschätzen

Sie beschreiben den Ruhestand nicht als organisatorischen, sondern als tiefen persönlichen Einschnitt. Warum unterschätzen Unternehmen diese menschliche Dimension so hartnäckig?

Weil Unternehmen bevorzugt das bearbeiten, was sich planen, terminieren und dokumentieren lässt. Man kann einen Übergabeplan schreiben, Verträge abschließen, Zuständigkeiten festlegen und Zugriffsrechte ändern. Sehr viel schwieriger ist es, über Ängste, Kränkungen und Bedeutungsverlust zu sprechen.

In Unternehmen wird daher über Nachfolge häufig sehr professionell gesprochen – solange es um Beteiligungen, Organigramme und Unterschriftsberechtigungen geht. Sobald die Frage auftaucht, wer man eigentlich noch ist, wenn man nicht mehr Geschäftsführer oder Inhaberin ist, wird die Tagesordnung gern wieder erstaunlich sachlich. Viele Unternehmen haben einen Notfallplan für den plötzlichen Ausfall ihrer Geschäftsführung. Für den ganz regulären Abschied derselben Person fehlt dagegen nicht selten jede psychologische Vorbereitung.

Hinzu kommt, dass der Ruhestand gesellschaftlich fast ausschließlich als Gewinn dargestellt wird: endlich frei, endlich Zeit, endlich keine Termine mehr. Das klingt verlockend. Forschungsbefunde zeigen jedoch, dass daher gerade Menschen mit einem hohen beruflichen Status und Aktivitätslevel in den ersten Jahren des Ruhestands abstürzen (sog. Empty-Desk-Syndrom). Für Menschen, die über Jahrzehnte Anerkennung, soziale Kontakte, Struktur und Selbstwirksamkeit aus ihrem Beruf bezogen haben, kann „endlich keine Termine mehr“ allerdings auch bedeuten: Niemand wartet mehr auf mich.

Daher gilt es, diesen Übergang vorab psychologisch gut vorzubereiten und geeignete Randbedingungen herzustellen, die den Ruhestand als ebenso hochwertige Lebensphase ermöglichen wie die Jahrzehnte zuvor.

Ein Schreibtisch lässt sich an einem Tag räumen. Eine berufliche Identität nicht.

3. Was psychologisch passiert, wenn Verantwortung plötzlich endet

Was passiert psychologisch, wenn ein Mensch nach Jahrzehnten Verantwortung plötzlich abgeben soll?

Wer nach Jahrzehnten Verantwortung abgibt, verliert nicht nur Aufgaben. Er verliert oft gleich mehrere Dinge, die sein bisheriges Leben geprägt haben: Einfluss, Status, Tagesstruktur, soziale Kontakte und vor allem das Gefühl, gebraucht zu werden.

Besonders schwer ist das für Menschen, bei denen Beruf und Identität eng miteinander verbunden sind. Wenn die Antwort auf die Frage „Wer bin ich?“ lange vor allem lautete: „Ich bin Unternehmerin“, „Ich bin Geschäftsführer“ oder „Ich bin derjenige, der entscheidet“, dann ist das Ende dieser Rolle nicht einfach nur ein beruflicher Übergang. Es berührt das eigene Selbstwertgefühl. Die vielleicht schmerzlichste Erfahrung lautet: Die Welt funktioniert auch ohne mich weiter. Entscheidungen werden anders getroffen. Die Nachfolgerin setzt andere Schwerpunkte. Vielleicht verändert sie sogar etwas, auf das ich besonders stolz bin. Das kann sich schnell so anfühlen, als würde nicht nur die eigene Arbeitsweise, sondern das gesamte Lebenswerk infrage gestellt.

Im Coaching frage ich Führungskräfte deshalb gelegentlich: „Was darf Ihr Nachfolger anders machen, ohne dass Sie es als Kritik an Ihrem Lebenswerk verstehen?“ Auf diese Frage folgt häufig erst einmal eine Pause. Denn theoretisch wünschen sich fast alle eine eigenständige Nachfolge. Praktisch soll sie dann doch möglichst eigenständig in die Richtung gehen, die man selbst für richtig hält.

Das Festhalten ist deshalb nicht immer bloß Machtstreben. Oft ist es der Versuch, weiterhin Bedeutung zu haben und das eigene Lebenswerk zu schützen.

Loslassen bedeutet nicht nur, Aufgaben abzugeben. Es bedeutet, eine neue Antwort auf die Frage zu finden: Wer bin ich, wenn ich nicht mehr derjenige bin, der entscheidet?

4. Gesunde Verbundenheit oder Risiko? Wo die Grenze verläuft

Wo endet die gesunde Verbundenheit mit dem eigenen Lebenswerk – und wo beginnt sie, zum Risiko für das Unternehmen zu werden?

Wer ein Unternehmen über Jahrzehnte aufgebaut hat, darf daran hängen. Diese Verbundenheit ist oft sogar eine große Stärke: Sie schafft Verantwortungsgefühl, Ausdauer und den Willen, das Unternehmen auch durch schwierige Zeiten zu führen.

Zum Risiko wird sie erst, wenn aus dem Gedanken „Ich möchte, dass mein Unternehmen weiterbesteht“ unmerklich der Gedanke wird: „Ich möchte, dass es genauso weiterbesteht, wie ich es geführt habe.“ Dann wird jede Veränderung durch die Nachfolge schnell als Kritik verstanden. Eine neue Strategie klingt plötzlich wie ein Urteil über die alte. Ein anderer Führungsstil wirkt wie eine Abwertung des eigenen. Und aus dem berechtigten Stolz auf das Lebenswerk entsteht der Wunsch, es auch nach der Übergabe weiter zu kontrollieren. Ein typischer Satz lautet dann: „Meine Nachfolgerin kann selbstverständlich frei entscheiden – solange sie vernünftig entscheidet.“ Das klingt großzügig. Die entscheidende Frage ist nur: Wer bestimmt, was vernünftig ist? Oder noch deutlicher: Die Nachfolgerin darf alles anders machen – solange sie es so macht, wie der Vorgänger es selbst gemacht hätte.

Ob eine Übergabe tatsächlich gelungen ist, erkennt man deshalb nicht am neuen Namensschild an der Tür. Man erkennt es daran, wohin die Mitarbeitenden schauen, wenn eine schwierige Entscheidung ansteht. Gehen die Blicke weiterhin zum früheren Chef, ist die Macht formal vielleicht übertragen – psychologisch aber noch nicht.

Gesunde Verbundenheit sagt: „Ich bin stolz auf das, was ich geschaffen habe, und ich vertraue darauf, dass andere es weiterentwickeln.“ Riskante Verbundenheit sagt: „Es gehört jetzt zwar dir – aber ich erkläre dir weiterhin, wie du damit umzugehen hast.“ Wirkliches Loslassen bedeutet daher nicht, dass einem das Unternehmen gleichgültig wird. Es bedeutet, ihm eine Zukunft zuzugestehen, die nicht mehr vollständig die eigene Handschrift trägt.

Ein Lebenswerk bleibt nicht dadurch lebendig, dass alles bleibt, wie es war. Es bleibt lebendig, wenn es sich auch ohne seinen Gründer weiterentwickeln darf.

5. Das Unausgesprochene: Woran Übergaben wirklich scheitern

Viele Übergaben scheitern nicht an fehlenden Prozessen, sondern an Unausgesprochenem. Was wird typischerweise nicht ausgesprochen – und was kostet dieses Schweigen?

Was Vorgängerinnen und Vorgänger verschweigen

• „Ich habe Angst, nicht mehr gebraucht zu werden.“
• „Ich weiß nicht, wer ich ohne diese Aufgabe bin.“
• „Ich traue dir noch nicht vollständig zu, was ich selbst jahrzehntelang getan habe.“
• „Ich habe das Gefühl, dass du mein Lebenswerk nicht ausreichend würdigst.“

Was die Nachfolge verschweigt

• „Ich brauche endlich echten Entscheidungsspielraum.“
• „Ihre Anwesenheit verunsichert mich und das Team.“
• „Ich möchte nicht nur verwalten, was Sie geschaffen haben, sondern selbst gestalten.“

Das Schweigen kostet Vertrauen, Geschwindigkeit und Klarheit. Mitarbeitende wissen nicht, an wem sie sich orientieren sollen. Entscheidungen werden vertagt, doppelt getroffen oder vorsichtshalber noch einmal mit dem Vorgänger abgestimmt.

Wo Gefühle nicht besprochen werden dürfen, werden sie häufig als Sachkonflikte ausgetragen. Dann diskutiert man zwei Stunden über eine Investition und bemerkt nicht, dass es eigentlich um die Frage geht: Wer hat hier künftig das letzte Wort?

Solche Gespräche gelingen häufig besser mit einer neutralen Begleitung. Denn Vorgänger und Nachfolger müssen sonst gleichzeitig ihre Beziehung schützen, ihre eigenen Interessen vertreten und den gesamten Prozess klären. Das ist viel verlangt – selbst von sehr vernünftigen und kompetenten Menschen. Und in Nachfolgeprozessen sind bekanntlich nicht immer alle Beteiligten gleichzeitig vernünftig.

Wo Gefühle nicht besprochen werden dürfen, werden sie als Sachkonflikte ausgetragen.

6. Warum sich Erfahrungswissen nicht einfach „herausschreiben“ lässt

Warum lässt sich Erfahrungswissen so schwer „herausschreiben“ – und was braucht es stattdessen?

Weil erfahrene Menschen vieles wissen, ohne noch bewusst darüber nachzudenken. Ein langjähriger Unternehmer spürt oft früh, dass ein Kunde abspringen könnte, ein Projekt in Schwierigkeiten gerät oder bei einer Personalentscheidung etwas nicht stimmt. Fragt man ihn jedoch, woran er das genau erkannt hat, lautet die ehrliche Antwort manchmal: „Das merkt man einfach.“

Hinter diesem „einfach“ stecken allerdings Jahrzehnte an Erfahrungen: unzählige Gespräche, Entscheidungen, Fehler und Beobachtungen. Im Laufe der Zeit hat sich daraus ein Gespür für typische Muster und kleine Warnzeichen entwickelt.

Deshalb funktioniert die Aufforderung „Schreiben Sie bitte alles Wichtige auf“ nur begrenzt. Wer etwas seit dreißig Jahren beherrscht, weiß häufig gar nicht mehr, was daran für andere noch nicht selbstverständlich ist. Erfahrungswissen lässt sich deshalb am besten in konkreten Situationen weitergeben. Vorgänger und Nachfolger sollten gemeinsam an Entscheidungen arbeiten, schwierige Fälle besprechen und anschließend vergleichen: Was haben beide wahrgenommen? Welche Signale waren wichtig? Warum wurde eine bestimmte Entscheidung getroffen?

Die entscheidende Frage lautet dabei nicht nur: „Was würden Sie tun?“, sondern vor allem: „Woran haben Sie erkannt, dass Sie etwas tun müssen?“ Denn genau dort steckt die eigentliche Erfahrung: nicht nur in der richtigen Antwort, sondern darin, früher als andere zu bemerken, dass überhaupt eine Frage entsteht.

Erfahrungswissen lässt sich nicht vollständig aufschreiben. Man muss es gemeinsam sichtbar machen.

7. Gestalten statt verwalten: Woran man den Unterschied erkennt

Sie plädieren für Übergänge, die man gestaltet, statt sie zu verwalten. Woran erkennt eine Geschäftsführung, dass sie einen Übergang gerade nur verwaltet?

Eine Übergabe wird nur verwaltet, wenn zwar Verträge, Termine und Zuständigkeiten geregelt sind, sich im Alltag aber wenig verändert.

Ein typischer Satz lautet: „Meine Nachfolgerin kann vollkommen frei entscheiden – wir stimmen uns nur vorher noch kurz ab.“ Dieses „kurz“ kann sich bekanntlich über Jahre hinziehen. Ob Verantwortung wirklich übergeben wurde, erkennt man deshalb nicht am Organigramm. Man erkennt es daran, was geschieht, wenn eine schwierige Entscheidung ansteht: Entscheidet die Nachfolgerin tatsächlich selbst? Oder schauen alle weiterhin zum früheren Chef?

Diese Rollenfragen müssen konkret geklärt sein

• Welche Entscheidungen trifft künftig ausschließlich die Nachfolge?
• Wann ist der Rat des Vorgängers erwünscht – und wann nicht?
• Wer hat gegenüber Mitarbeitenden und Kunden das letzte Wort?
• Was geschieht, wenn beide unterschiedlicher Meinung sind?

Besonders wichtig ist die Frage: Woran merkt die Nachfolgerin im Alltag, dass ihr wirklich vertraut wird? Denn Vertrauen zeigt sich nicht darin, dass jemand sagt: „Ich vertraue Ihnen.“ Es zeigt sich darin, dass er nicht jede Entscheidung kontrolliert, kommentiert oder nachträglich korrigiert.

Eine Übergabe ist nicht gelungen, wenn der Vertrag unterschrieben ist. Sie ist gelungen, wenn die neue Rollenverteilung im Alltag akzeptiert wird.

8. Der erste Schritt: Was tun, wenn die Übergabe in drei Jahren ansteht?

Wenn Sie einer Inhaberin, die in drei Jahren übergeben will, einen einzigen ersten Schritt empfehlen müssten – welcher wäre das?

Ich würde nicht mit einer Aufgabenliste beginnen, sondern mit einer persönlichen Bestandsaufnahme: „Was genau verliere ich mit der Übergabe – und was soll an die Stelle treten?“

Sechs Fragen für die persönliche Bestandsaufnahme

• Was werde ich vermissen?
• Woraus beziehe ich heute Anerkennung?
• Welche Kontakte werden möglicherweise wegfallen?
• Welche Entscheidungen möchte ich besonders ungern abgeben?
• Welche Rolle soll das Unternehmen künftig noch in meinem Leben spielen?
• Und vor allem: Was soll in meinem Leben so bedeutsam werden, dass ich das Unternehmen nicht mehr brauche, um mich bedeutsam zu fühlen?

Das ist keine einfache Frage – doch möglicherweise die wichtigste der gesamten Nachfolgeplanung.

Drei Jahre sind ein guter Zeitraum, weil Loslassen schrittweise geübt werden kann. Einzelne Entscheidungsbereiche können vollständig übertragen werden. Die Inhaberin kann beobachten, wo sie Vertrauen hat und wo der spontane Wunsch entsteht, nur ganz kurz korrigierend einzugreifen.

Diese neue Lebensphase darf nicht lediglich als Abwesenheit von Arbeit gedacht werden. Wer nur weiß, was er verlassen soll, aber nicht, wohin er gehen möchte, wird sich verständlicherweise am Alten festhalten. Das ist auch ein zentraler Gedanke meines Buches „Später ist jetzt“: Gute Übergänge beginnen lange bevor sie äußerlich notwendig werden. Gekonntes Älterwerden ist kein Reparaturprogramm für später, sondern eine Gestaltungsaufgabe für heute.

9. Hidden Champions am Bodensee: Erschwert die Familie den Übergang?

Am Bodensee und im Schwarzwald sitzen viele familiengeführte Hidden Champions, in denen Wissen und Macht oft in einer Person gebündelt sind. Macht dieser Unternehmenstyp den Übergang schwerer – oder auch leichter?

Beides.

Schwerer wird der Übergang, wenn Wissen, Eigentum, familiäre Autorität und operative Macht in einer Person gebündelt sind. Dann wird nicht nur eine Führungsposition übergeben. Es verändern sich gleichzeitig Familienrollen, Loyalitäten und Besitzverhältnisse. Besonders anspruchsvoll wird es, wenn am Montag im Unternehmen eine neue Geschäftsführerin entscheiden soll, die am Sonntag beim Familienessen noch die Tochter ist, der erklärt wird, wie man den Braten richtig schneidet. Familiäre Rollen verschwinden nicht automatisch an der Eingangstür des Unternehmens. Ein Sohn bleibt emotional auch dann Sohn, wenn auf seiner Visitenkarte Geschäftsführer steht. Und ein Vater bleibt Vater – selbst wenn er offiziell nur noch beratend tätig ist.

Leichter kann der Übergang sein, weil Familienunternehmen häufig langfristiger denken, ein starkes Verantwortungsgefühl besitzen und Nachfolgen früh vorbereiten können. Die Beteiligten kennen sich, vertrauen einander und teilen oft grundlegende Werte.

Die familiäre Nähe ist deshalb Ressource und Risiko zugleich. Sie schafft Vertrauen, erschwert aber manchmal die notwendige Klarheit. Problematisch wird es insbesondere, wenn Harmonie mit Konfliktfreiheit verwechselt wird. Familien schweigen oft gerade dort, wo ein Unternehmen klare Vereinbarungen bräuchte.

Familienunternehmen haben nicht zu wenig Beziehung. Manchmal haben sie so viel Beziehung, dass die Rollen nicht mehr klar voneinander zu trennen sind.

10. Abschied, Autorität, Nachfolge: Gibt es einen kulturellen Faktor im Südwesten?

Gibt es einen kulturellen Faktor im Südwesten, der den Umgang mit Abschied, Autorität und Nachfolge prägt?

Ich wäre vorsichtig mit pauschalen regionalen Zuschreibungen. Aber in vielen mittelständisch und familienunternehmerisch geprägten Regionen finden wir Werte wie Bescheidenheit, Leistungsorientierung, Verlässlichkeit und eine starke Identifikation mit dem eigenen Betrieb. Das sind große Stärken. Gleichzeitig können genau diese Stärken das Loslassen erschweren. Wer sein Leben lang gelernt hat, dass man nicht viel über sich spricht, sondern arbeitet, wird über Ängste und Identitätsverlust vermutlich nicht selbstverständlich reden. Wer seinen Wert stark aus Leistung und Verantwortungsübernahme ableitet, erlebt den Rückzug leichter als Bedeutungsverlust.

Hinzu kommt das Ideal des unermüdlichen Unternehmers: Man hat aufgebaut, durchgehalten, investiert und Probleme gelöst. Sich nun mit Unsicherheit oder Verletzlichkeit zu zeigen, passt nicht unbedingt zu diesem Selbstbild. Gerade Menschen, die ihr Leben lang Probleme gelöst haben, tun sich manchmal schwer damit anzuerkennen, dass Loslassen kein Problem ist, das man technisch lösen kann. Es ist eine persönliche Entwicklung, die man durchlaufen muss.

Die kulturelle Herausforderung könnte daher darin bestehen, den Übergang nicht als Schwäche oder Rückzug, sondern als letzte große unternehmerische Gestaltungsaufgabe zu verstehen.

Die vielleicht anspruchsvollste Führungsentscheidung besteht am Ende darin, nicht mehr selbst zu führen.

11. Boomer-Welle: Warum die Unternehmen trotzdem unvorbereitet sind

Warum trifft die Boomer-Welle Unternehmen psychologisch trotzdem unvorbereitet, obwohl sie demografisch seit Jahrzehnten absehbar war?

Weil demografisches Wissen und persönliches Handeln zwei verschiedene Dinge sind. Eine Entwicklung kann seit Jahrzehnten bekannt sein und sich trotzdem lange abstrakt anfühlen.

Solange der langjährige Geschäftsführer jeden Morgen im Büro sitzt, erscheint sein Ausscheiden wie ein Ereignis der ferneren Zukunft. Erst wenn das Datum näher rückt, werden die emotionalen, sozialen und organisatorischen Abhängigkeiten sichtbar. Menschen neigen zudem dazu, schleichende Entwicklungen zu unterschätzen. Akute Krisen mobilisieren uns. Langsame Veränderungen werden gern vertagt – besonders wenn sie unangenehme Gespräche erfordern.

In gewisser Weise behandelt man den demografischen Wandel ähnlich wie das persönliche Älterwerden: Man weiß, dass er stattfindet. Man ist nur jedes Mal ein wenig überrascht, wenn er einen selbst betrifft. Wir haben den demografischen Wandel sehr lange gezählt, prognostiziert und in Kurven dargestellt. Aber wir haben zu wenig darüber gesprochen, was er mit den Menschen in den Unternehmen macht.

Statistiken altern geräuschlos. Menschen tun es nicht.

12. Aktivrente: Löst Geld das Problem des Übergangs?

Die Politik diskutiert die Aktivrente. Löst Geld das Problem des Übergangs, oder verschiebt es nur die eigentliche Frage?

Geld kann einen Anreiz schaffen, länger zu arbeiten. Es löst aber nur einen Teil der psychologischen Aufgabe. Menschen arbeiten im höheren Alter nicht ausschließlich wegen des Einkommens weiter. Sie bleiben auch, weil sie gebraucht werden möchten, soziale Kontakte schätzen, Freude an ihrer Tätigkeit haben oder ihre berufliche Rolle nicht verlieren wollen. Umgekehrt wird jemand nicht allein wegen eines finanziellen Vorteils gern weiterarbeiten, wenn er sich im Unternehmen übergangen, nicht wertgeschätzt oder nur noch als Lückenfüller behandelt fühlt.

Die entscheidenden Fragen lauten deshalb

• In welcher Rolle möchte jemand weiterarbeiten?
• Wie viel Verantwortung möchte die Person noch tragen?
• Was kann sie weitergeben?
• Wo braucht sie mehr Flexibilität?
• Und wird sie tatsächlich wegen ihrer Erfahrung geschätzt – oder lediglich deshalb, weil gerade niemand anderes da ist?

Finanzielle Anreize können sinnvoll sein. Problematisch wäre es aber, sie als Ersatz für Personalentwicklung, altersgerechte Arbeitsgestaltung und Nachfolgeplanung zu betrachten. Die Aktivrente darf außerdem nicht zu einem eleganten Weg werden, notwendige Übergaben nur noch etwas länger aufzuschieben. Manchmal ist Weiterarbeiten eine gute Lösung. Manchmal ist es auch eine gesellschaftlich geförderte Form des Nicht-loslassen-Müssens.

Geld kann das Weiterarbeiten attraktiver machen. Es beantwortet aber nicht die Frage, in welcher Rolle ein Mensch weiterarbeiten möchte.

13. „Wer älter wird, hat mehr vom Leben“: Wie sich der Blick aufs Alter ändern muss

„Wer älter wird, hat mehr vom Leben“ – so heißt eines Ihrer Bücher. Wie müsste sich der Blick auf das Alter ändern, damit aus dem großen Abschiednehmen ein Gewinn statt eines Verlusts wird?

Wir müssten zunächst aufhören, Alter ausschließlich als Defizit und Ausscheiden ausschließlich als Verlust zu betrachten. Ältere Menschen besitzen nicht automatisch immer mehr Leistungsfähigkeit – aber auch nicht einfach immer weniger. Vielmehr verändert sich das Leistungsprofil. Manche Fähigkeiten werden verletzlicher, andere bleiben stabil oder wachsen durch Erfahrung, Urteilsvermögen und Kontextwissen.

Für Unternehmen bedeutet das: nicht in Alterskategorien, sondern in Aufgaben und Kompetenzprofilen zu denken. Wer kann was besonders gut? Welche Fähigkeiten werden in welcher Rolle benötigt? Wo ergänzen sich Erfahrung und neues Wissen?

Zugleich müssen wir anerkennen, dass gutes Älterwerden nicht von allein geschieht. Genau darum geht es in meinem Buch „Später ist jetzt – Warum gekonntes Älterwerden kein Zufall ist“. Wir bereiten uns auf Ausbildung, Karriere, Urlaub und Altersvorsorge vor. Aber auf die vielleicht längste Lebensphase überhaupt sind viele Menschen psychologisch erstaunlich schlecht vorbereitet. Dabei beginnt gutes Älterwerden nicht erst am letzten Arbeitstag. Es beginnt mit der Frage, ob ich neben meiner beruflichen Rolle weitere Quellen von Sinn, Beziehung, Selbstwert und Lebendigkeit entwickelt habe.

Auch Unternehmen können dazu beitragen. Der Ruhestand muss nicht ausschließlich als harte Grenze gedacht werden. Denkbar sind Mentoring, Projektarbeit, Beiratsfunktionen, zeitlich begrenzte Beratung oder ein schrittweiser Rückzug.

Ältere Menschen sind nicht nur diejenigen, die gehen. Sie können diejenigen sein, die andere befähigen, gut weiterzumachen. Dafür müssen sie allerdings eine neue Form der Wirksamkeit akzeptieren: weniger selbst entscheiden, stärker andere entwickeln.

Im höheren Alter verändert sich Wirksamkeit. Sie besteht nicht mehr nur darin, selbst etwas zu leisten, sondern zunehmend darin, andere leistungsfähig zu machen.

14. Je ein Satz an Unternehmen und an die Politik

Wenn Sie Unternehmen und Politik je einen Satz mit auf den Weg geben dürften – welche wären das?

An Unternehmen: Beginnen Sie Nachfolge nicht erst mit der Suche nach einer geeigneten Person, sondern mit der ehrlichen Frage, ob die bisher verantwortliche Person innerlich bereit ist, Verantwortung, Entscheidungsmacht und Deutungshoheit wirklich abzugeben.

An die Politik: Schaffen Sie nicht nur Anreize für längeres Arbeiten, sondern Rahmenbedingungen für vielfältige und würdevolle Übergänge zwischen voller Erwerbstätigkeit, veränderter Verantwortung und Ruhestand.

15. Wen Sie zu diesem Thema besonders hörenswert finden

Wen aus Ihrem Umfeld in Forschung, Praxis oder Wirtschaft fänden Sie zu diesem Thema besonders hörenswert?

Besonders hörenswert finde ich Menschen, die eine Übergabe nicht nur beraten, sondern selbst durchlebt haben – idealerweise einen früheren Inhaber und seine Nachfolgerin gemeinsam. Denn beide erleben denselben Übergang, aber häufig eine vollkommen andere psychologische Wirklichkeit. Der Vorgänger denkt möglicherweise: „Ich halte mich doch schon sehr zurück.“ Die Nachfolgerin denkt zur selben Zeit: „Er ist überall.“ Der Vorgänger meint: „Ich gebe nur meine Erfahrung weiter.“ Die Nachfolgerin erlebt: „Jede meiner Entscheidungen wird noch einmal geprüft.“

Gerade im Vergleich dieser Perspektiven wird sichtbar, warum gute Absichten allein nicht ausreichen. Nachfolge braucht Klarheit, Gesprächsfähigkeit und manchmal eine neutrale Person, die auch das hörbar macht, was beide Seiten zwar spüren, aber noch nicht aussprechen können.

Fazit

Eine Nachfolge ist dann gelungen, wenn nicht nur das Unternehmen eine Zukunft hat, sondern auch der Mensch, der es übergibt.

Der Beitrag Interview mit Prof. Dr. Lioba Werth erschien zuerst auf Standpunkt.Wirtschaft.

Förderungen bei Immobiliensanierung & Bürokratie

standpunkt.wirtschaft: Frau Immendorf, vielen Dank für Ihre Zeit. Beginnen wir mit dem Thema Förderungen: Energetische Sanierung ist ein Top-Thema – gleichzeitig aber oft mit viel Bürokratie verbunden. Wie unterstützt Konzept Sanierung seine Kunden bei der Beantragung von Fördermitteln?

Frau Immendorf: Gerne. Förderungen sind für viele Haus- und Wohnungseigentümer tatsächlich ein Buch mit sieben Siegeln – und genau da setzen wir an. Konzept Sanierung lässt seine Kunden bei der Bürokratie nicht allein, sondern begleitet sie von Anfang an. Unser zertifizierter BAFA- und KfW-Energieberater prüft zunächst, ob und welche Förderungen überhaupt infrage kommen – passend zu Gebäude, Maßnahmen und Budget.

Danach strukturieren wir alle notwendigen Schritte: Unterlagen sammeln, technische Nachweise organisieren, Fristen einhalten, Formulare korrekt ausfüllen.

Bei vielen Förderprogrammen der KfW ist eine fachkundige Planung und Baubegleitung durch einen zertifizierten Energieeffizienz-Experten Pflicht – insbesondere bei einer umfassenden Sanierung oder einem Neubau. Hierbei steht Ihnen unser Partner-Fachbetrieb kompetent zur Seite und begleitet bis zur Auszahlung der Gelder. Am Ende geht es nicht nur darum, „irgendeine Förderung zu bekommen“, sondern darum, das Beste aus den vorhandenen Möglichkeiten herauszuholen.

Relevante Förderprogramme

standpunkt.wirtschaft: Welche Förderprogramme sind derzeit für Hausbesitzer besonders interessant – und wie hilft Ihr Netzwerk dabei, diese optimal zu nutzen?

Frau Immendorf: Für Hausbesitzer sind vor allem Förderungen rund um die energetische Sanierung interessant – also z. B. für Maßnahmen wie Dach- und Fassadendämmung, Einbau einer Photovoltaikanlage mit Speichersystem oder Energieoptimierungen dank modernisierter Elektroinstallation. Sehr viele Maßnahmen – insbesondere bei einer ganzheitlichen Sanierung hin zu einem energieeffizienteren Gebäude – sind förderfähig oder im Rahmen von KfW-Programmen finanzierbar.

Unser Netzwerk aus Energieberater und Fachbetrieben bringt unseren Kunden drei Vorteile:

• Maßnahmen werden von Anfang an förderfähig geplant.
• Es lässt sich entscheiden, ob Einzelmaßnahmen oder ein großer Sanierungsschritt sinnvoller ist.
• Angebote werden so aufgebaut, dass sie die Anforderungen der Förderstellen technisch und formal erfüllen.

So entsteht eine gezielte Förderstrategie, die sich wirklich lohnt.

Individueller Sanierungsfahrplan (iSFP)

standpunkt.wirtschaft: Ein individueller Sanierungsfahrplan (iSFP) wird immer wichtiger. Bieten Sie diesen Service an?

Frau Immendorf: Ja – über unser Netzwerk können Kunden einen individuellen Sanierungsfahrplan erstellen lassen. Der iSFP bringt klare Vorteile:

• Er zeigt verständlich, wie sich das Gebäude Schritt für Schritt energetisch verbessern lässt.
• Kunden sehen Prioritäten und wie Maßnahmen sinnvoll aufeinander aufbauen.
• Er erleichtert Investitionsentscheidungen.
• Er schafft Klarheit für Förderstellen durch strukturierte Darstellung der Maßnahmen.

Zusammenarbeit im Netzwerk

standpunkt.wirtschaft: Ihr Netzwerk besteht aus verschiedenen Fachbetrieben. Wie wirkt sich diese Zusammenarbeit auf Fördermaßnahmen aus?

Frau Immendorf: Sanierung ist Teamarbeit – und genau so arbeiten wir. Durch unser eingespieltes Netzwerk sind Abstimmungswege kurz und viele Fragen schnell geklärt. Energieberater und Fachbetriebe stimmen sich frühzeitig ab, damit technische Details, Förderbedingungen und Kundenwünsche zusammenpassen.

Die Angebote aller beteiligten Betriebe werden so abgestimmt, dass eine saubere, nachvollziehbare Planung entsteht. Schnittstellen – z. B. zwischen Dämmung, Fenstern, Heizung und Lüftung – werden koordiniert, nicht dem Zufall überlassen. Änderungen während der Bauphase werden gemeinsam bewertet, damit die Förderfähigkeit erhalten bleibt.

Das Ergebnis: weniger Missverständnisse, weniger Nachbesserungen und mehr Sicherheit, dass Fördermittel später auch ausgezahlt werden.

Gewerke im Netzwerk

standpunkt.wirtschaft: Welche Gewerke gehören zu Ihrem Netzwerk?

Frau Immendorf: Konzept Sanierung arbeitet mit einem regionalen Netzwerk aus sorgfältig ausgewählten Meister- und Fachbetrieben. Dazu zählen:

• Energieberatung und Sanierungsplanung
• Dachsanierung und -dämmung
• Elektroinstallation, Sicherheitstechnik & Brandschutz
• Photovoltaik & Speichersysteme
• Fassadensanierung & Wärmedämmverbundsysteme

Fehlt ein Gewerk, prüfen wir gerne, ob wir über unser erweitertes Netzwerk eine passende Lösung finden.

Organisation & Abläufe

standpunkt.wirtschaft: Sanierungen sind komplex. Wie sorgen Sie für reibungslose Abläufe?

Frau Immendorf: Unser Ansatz: Organisation aus einer Hand. Unsere Kunden wissen jederzeit, wer was bis wann erledigt. Terminabstimmungen zwischen Gewerken übernehmen wir – damit es keine Leerlaufzeiten oder Doppelarbeiten gibt. Bei Fragen gibt es immer eine zentrale Ansprechperson.

Unser Netzwerk ist kein loses Gebilde, sondern ein eingespieltes Team. Das macht Sanierungen effizienter und qualitativ besser.

Nachhaltigkeit & Qualität

standpunkt.wirtschaft: Welche Rolle spielt Nachhaltigkeit in Ihrem Konzept?

Frau Immendorf: Nachhaltigkeit ist die Basis jeder sinnvollen Sanierung. Wir planen Maßnahmen so, dass sie langfristig wirken und Ressourcen schonen. Die bürokratischen Anforderungen wirken manchmal mühsam, erfüllen aber eine wichtige Funktion: Sie sichern Qualität, Effizienz und Nachhaltigkeit.

Unsere Aufgabe ist es, diese Anforderungen so zu strukturieren, dass sie für unsere Kunden verständlich und umsetzbar bleiben – und am Ende eine Lösung entsteht, die ökologisch und wirtschaftlich überzeugt.

Gemeinsam finden wir die passende Lösung für Ihr Projekt und setzen sie professionell, effizient und aus einer Hand um. Sie erreichen uns unter der 07732 302 43 86 oder per Mail info@konzeptsanierung.de.

https://konzeptsanierung.de/

Der Beitrag Interview mit Konzept Sanierung erschien zuerst auf Standpunkt.Wirtschaft.

Standpunkt.Wirtschaft: Als Einstieg wäre es schön, wenn Sie kurz die zeag vorstellen könnten und auch das Top Job Arbeitgebersiegel erläutern – wie Sie sich als Unternehmerin in diesem Bereich positionieren.

Silke Masurat: Gerne. Die zeag steht für Zentrum für Arbeitgeberattraktivität und der Name ist Programm. Wir möchten und sind auf bestem Weg dahin, die zentrale Anlaufstelle rund um das Thema Arbeitgeberattraktivität in Deutschland zu werden. Das heißt, wir haben eine große Expertise in diesem Bereich und eine starke Marktposition mit unserem größten Projekt und Produkt – der Arbeitgeberzertifizierung Top Job.

Dieses Siegel gibt es jetzt seit über 25 Jahren. Wir waren die ersten in Deutschland, die eine Arbeitgeberzertifizierung etabliert haben. Unser Start war tatsächlich ein Arbeitgebersiegel basierend auf einer Analyse, aber im Vordergrund stand immer das Siegel. Relativ bald habe ich erkannt, dass das viel zu wenig und nicht zielführend ist. Es ist auch nicht meine

Herzensangelegenheit, sondern ich möchte etwas bewegen mit dem, was ich tue – nicht nur schöne Dinge auszeichnen, sondern schöne Dinge schaffen. Eines der schönen Dinge, die ich schaffen möchte, ist eine schöne Arbeitswelt.

Unsere Mission ist es, es Arbeitgebern leicht zu machen, ein richtig guter Arbeitgeber zu sein und zu bleiben oder zu werden, je nachdem, wo das Unternehmen steht. Wir analysieren Unternehmen hinsichtlich wissenschaftlich fundierter Kriterien bezüglich ihrer Attraktivität, immer mit einer Brücke zur Performance im Unternehmen, weil Erfolg macht attraktiv – wir brauchen auch wirtschaftlich erfolgreiche Unternehmen.

Standpunkt.Wirtschaft: Sind Sie mit dem Unternehmen regional und im Mittelstand besonders verankert?

Silke Masurat: Wir sind im Mittelstand besonders verankert, wenn gleich wir auch mit großen Unternehmen arbeiten und auch mit ganz kleinen. Wir starten bei Top Job mit 15 Mitarbeitenden und haben aber auch schon mit Unternehmen gearbeitet, die einige tausend Mitarbeitende haben.

Entscheidend ist für uns, welche Kultur die Unternehmen pflegen, und diese ist nicht von der Größe abhängig. Je größer ein Unternehmen ist, um so schwieriger ist es eine Kultur zu schaffen, die den Mittelstand so stark macht. Hierbei sind wir bundesweit aktiv und teilweise auch international.

Standpunkt.Wirtschaft: Wie gestaltet sich die Personalsituation für Ihr eigenes Unternehmen im Moment? Sehen Sie den Fachkräftemangel auch persönlich für Ihr Unternehmen akut?

Silke Masurat: Im Moment nicht. Dafür sind wir zu bekannt als Organisator von Top Job, damit sind wir natürlich schon attraktiv. Wo wir einen Knackpunkt sehen, ist in der Wohnsituation. Ich bin mehr oder weniger gezwungen, regional zu rekrutieren, weil es sehr schwer ist, Wohnraum zu finden. Gerade wenn Sie gute Leute haben wollen, die vielleicht auch schon ein bisschen Erfahrung haben, und unter Umständen auch  Familie im Gepäck – hier einen Wohnraum zu finden ist unwahrscheinlich schwierig.

Standpunkt.Wirtschaft: Betrifft das die Top Job Arbeitgeber auch? Haben Sie da ähnliche Erfahrungen oder gibt es völlig unterschiedliche Problematiken?

Silke Masurat: Es gibt unterschiedliche Gründe, warum für Unternehmen es schwierig sein kann, Personal zu finden. Zum einen ist es herausfordernd, wenn ich in einer unattraktiven Region ansässig bin, oder wenn ich wie hier in Konstanz in einer attraktiven Region wirke, es aber keinen Wohnraum gibt. Sehr schwer haben es mittelständische Unternehmen, die in Ballungszentren sitzen, in welchen auch große namhafte Unternehmen ansässig sind.

Standpunkt.Wirtschaft: Also spielt der Wettbewerb mit großen Unternehmen da eine wichtige Rolle?

Silke Masurat: Der Wettbewerb spielt eine entscheidende Rolle. Es ist aus unterschiedlichen Gründen schwer mit Daimler und Co. um Fachkräfte zu konkurrieren.

Standpunkt.Wirtschaft: Gibt es bestimmte Branchen oder Positionen, wo der Mangel besonders herausragend ist?

Silke Masurat: Ja, insbesondere wenn Sie Spezialisten brauchen. Der Rrend zu Spezialisten wird sich weiter verstärken, auch durch KI. Es gibt die klassischen Engpassbranchen: Zugfahrer oder Busfahrer zum Beispiel sind nicht zu bekommen, Stadtwerke haben generell Schwierigkeiten, an Personal zu kommen. Wenn ich die Pflege oder IT einbringe sage ich nichts Überraschendes. Aber auch im Bau – insbesondere Straßenbau ist die Lage prekär – da ist es nahezu unmöglich, in Deutschland noch Leute zu finden. Hier muss immer stärker auch international rekrutiert werden. Das liegt daran, dass es kaum deutsche Fachkräfte gibt, die in dem Bereich tätig sein wollen.

Standpunkt.Wirtschaft: Wie hat sich aus Ihrer Sicht das Thema Fachkräftemangel in den letzten Jahren entwickelt? Sehen Sie eine Verschlechterung oder Verbesserung der Situation?

Silke Masurat: Generell sehe ich eine Verschlechterung im Fachkräftemangel, in der Form, dass er immer drückender wird und dass es keine globalen Lösungen gibt. Im Moment ist der

Fachkräftemangel, der immer noch da ist und schlimmer werden wird, überschattet von der Krise oder den Krisen. Was ich für sehr kritisch halte, weil sehr viele Unternehmen das Thema Fachkräftemangel und die Strategien, die sich daraus ableiten, hinten anstellen.

Ich bin ein sehr optimistischer und positiver Mensch. Ich bin sehr überzeugt, dass es eine unternehmerische Zukunft nach den vielen Krisen geben wird, und dafür muss ich mich doch rüsten. Die Unternehmen, die das jetzt verschlafen, werden es schwer haben. Um es auf den Punkt zu bringen: Ich bin sehr sicher, dass der Fachkräftemangel die Krise fressen wird und nicht aktuell die Krise den Fachkräftemangel. Er ist nur nicht so eklatant spürbar wie zuletzt, aber er ist da.

Standpunkt.Wirtschaft: Die Top Job Auszeichnung ist eine wichtige Maßnahme zur Gewinnung und Bindung von Fachkräften. Wie bewerten Sie die Wirksamkeit dieser Auszeichnung? Funktioniert das bei den Unternehmen in der Praxis?

Silke Masurat: Das muss man trennen. Das eine ist die Auszeichnung selbst, sprich das Siegel. Da bekommen wir definitiv die Rückmeldung, dass das sehr stark hilft im Recruiting. Die Wirkung hängt aber sehr stark davon ab, wie professionell kommunikativ die Unternehmen unterwegs sind.

Wenn ich dieses Siegel nehme und auf eine Stellenanzeige packe und hoffe, dass ich da ganz viele Bewerbungen bekomme, ist das der falsche Ansatz. Post and Pray – die Zeiten sind vorbei. Natürlich wird ein Siegel auf einer Stellenanzeige mehr Aufmerksamkeit schaffen, aber das allein schafft mir noch nicht die Leute. 

Die höchste Wirkung habe ich, wenn ich die Kraft einer solchen Auszeichnung nutze, um moderne Personalmarketing-Strategien und zugehörige Kampagnen zu fahren und um breit, kontinuierlich, bunt und glaubhaft über mich als Arbeitgeber zu kommunizieren. Dadurch, dass eine Mitarbeiterbefragung damit verbunden ist, ist es eine Empfehlung von Mitarbeitenden für Mitarbeitende, und das beste Marketing ist Empfehlungsmarketing.

Standpunkt.Wirtschaft: Sehen Sie alternative oder innovative Strategien, um verschiedene

Zielgruppen wie Quereinsteiger, internationale Fachkräfte oder ältere Beschäftigte anzusprechen?

Silke Masurat: Das ist ganz unterschiedlich. Es gibt eine große Bandbreite an

Professionalisierungsgraden in den mittelständischen Unternehmen. Im betrieblichen Alltag wird häufig übersehen, wie entscheidend es ist, ältere Mitarbeitende schon früh für eine langfristige Bindung ans Unternehmen zu gewinnen – viele Unternehmen denken hier noch zu kurzfristig.

Während einzelne Leuchttürme bereits gezielte Strategien umgesetzt haben, gehört diese

Weitsicht bisher nicht zum Standard. Wer heute schon auf altersfreundliche Bedingungen und die gezielte Förderung älterer Beschäftigter setzt, verschafft sich in Zeiten des Fachkräftemangels einen klaren Wettbewerbsvorteil.

Standpunkt.Wirtschaft: Die Babyboomer-Generation geht in den nächsten Jahren in den Ruhestand. Integrieren Sie dieses Thema schon in Ihre Beratungsangebote?

Silke Masurat: Ja, wir sind gerade dabei. Wir bauen eine spannende Kooperation mit Sentaris auf.

Da geht es genau um dieses Thema: Wie kann ich langfristig meinen Kontakt zu meinen

Ruheständlern halten, damit ich sie für einzelne Projekte oder Spezialwissen noch mal zurückholen kann, mich aber gleichzeitig nicht mit administrativen Dingen rumschlagen muss?

Ein zentraler Punkt ist das Wissen älterer Kolleginnen und Kollegen. Häufig geht ihr Erfahrungsschatz beim Eintritt in den Ruhestand verloren. Sentaris hat hier eine wirklich wegweisende Lösung entwickelt: Über ihre Plattform wird Wissen von Ruheständlern nicht nur gesichert, sondern kann bei Bedarf aktiv abgerufen und an die nächste Generation weitergegeben werden. Das ist ein wertvoller Beitrag zum nachhaltigen Erhalt von Unternehmens-Know-how.

Standpunkt.Wirtschaft: Wie sieht das Thema Teilzeit, Homeoffice oder flexible Arbeitszeiten aus Ihrer Sicht aus? Wie vereinbart sich das mit den geschäftlichen Rahmenbedingungen?

Silke Masurat: In vielen Gesprächen höre ich, wie Verantwortliche berichten, dass sie in den letzten Jahren versucht haben, allen Erwartungen gerecht zu werden – und dabei an ihre Grenzen gestoßen sind. Die Vielzahl unterschiedlicher Ansprüche führte zu Überlastung, Diskussionen über Gerechtigkeit und teilweise auch zu Missmut im Unternehmen. Jetzt stehen wir an einem Wendepunkt: Die Frage ist, ob wir uns weiterhin mehr Flexibilität, verkürzte Arbeitszeiten oder andere Modelle leisten können. Das ist eine echte Herkulesaufgabe, die Unternehmen alleine kaum bewältigen können. Hier braucht es gemeinschaftliche Lösungen und neue Konzepte, um ein Gleichgewicht zwischen Wettbewerbsfähigkeit und Mitarbeiterbedürfnissen zu schaffen.Es gab Missmut in den Unternehmen, Ungerechtigkeit oder Gerechtigkeitsdebatten. Es kam teuer zu stehen und war einfach nicht gut gemanagt. Wir sind gerade an dem Punkt, wo über dieses Thema gesprochen wird: Können wir uns verkürzte Arbeitszeiten leisten, können wir uns diese Flexibilität noch leisten? Das ist eine Herkules-Aufgabe, die Unternehmen nicht alleine bewerkstelligen können.

Standpunkt.Wirtschaft: Was erwarten Sie von der Politik, insbesondere bei bürokratischen Hürden und der Rekrutierung internationaler Fachkräfte?

Silke Masurat: Wer würde in ein Land ziehen, in dem er von vornherein nicht willkommen ist? Das darf nicht sein – und hier muss nicht nur die Politik Lösungen bieten. Auch auf regionaler Ebene können gezielte Integrationsprogramme und der Abbau bürokratischer Hindernisse viel bewegen. Es ist entscheidend, die Anerkennung internationaler Abschlüsse zu erleichtern. Unternehmen wiederum müssen zu einem echten Diversitäts-Mindset kommen. Oft braucht es einen gesellschaftlichen Wandel und den Willen, Vielfalt wertzuschätzen, um Integration wirklich voranzubringen.

Standpunkt.Wirtschaft: Wo sehen Sie die neuen Mega-Trends in Bezug auf Personalstrategien und Arbeitgeberattraktivität?

Silke Masurat: Erstmal hängt es daran, dass ich Seniorinnen und Senioren fit halte – das ist eine ganz wichtige Ressource. Ich glaube auch, dass ich einiges bewegen kann, wenn ich es kulturell schaffe, echte Familienorientierung zu leben. Die Familienorientierung, von der die Rede ist, fokussiert sich immer auf die weiblichen Mitarbeitenden.

Die Mega-Trends im Personalmanagement drehen sich heute um Geschwindigkeit, Innovation und die Fähigkeit, sich permanent anzupassen. Arbeitgeberattraktivität darf dabei kein Lippenbekenntnis bleiben, sondern muss Chefsache und integraler Bestandteil der

Unternehmenskultur sein. Mittelständische Unternehmen müssen diese Herausforderungen als Chance begreifen und durch echte Wertschätzung und nachhaltige Arbeitsplatzgestaltung punkten. Wer das schafft, hat nicht nur höhere Innovationsraten, sondern ist auch in Krisen widerstandsfähiger.

Standpunkt.Wirtschaft: Deutschland hat eine der niedrigsten Beschäftigungsquoten bei Frauen in Vollzeit. Was kann man da konkret tun?

Silke Masurat: Grundsätzlich können Unternehmen viel tun. Ich arbeite mit vielen, die schon eine hohe organisatorische Reife haben und teilweise bis zu 35 verschiedene Teilzeitmodelle anbieten. Es gibt also schon große Vorbilder, aber noch längst nicht alle haben diese Flexibilität oder wissen, wie sie sie erfolgreich umsetzen. Dabei braucht es definitiv auch externe Unterstützung und klare Rahmenbedingungen. Flexibilität ist nicht in jedem Job möglich, und gerade bei Menschen in CareBerufen besteht die Gefahr, dass sie sich überlasten, weil sie berufliche und private Aufgaben parallel stemmen müssen. Aber ich brauche definitiv die Unterstützung von außen –

Rahmenbedingungen. Klar kann ich flexibel sein als Arbeitgeber, aber das geht nicht in jedem Job, und die Gefahr ist groß, dass Personen, die Care-Arbeit leisten, es parallel machen und sich überanstrengen.

Standpunkt.Wirtschaft: Gibt es einen persönlichen Appell, den Sie Unternehmen und der Politik mit auf den Weg geben möchten?

Silke Masurat: Erstmal möchte ich mitgeben, dass der Fachkräftemangel kein konjunkturelles Problem ist – es ist keine Zeiterscheinung, sondern er bleibt und wird schlimmer werden. Auch wenn wir es schon seit Jahrzehnten wissen – ich mache seit 25 Jahren Top Job, auch damals wussten wir schon, in welche Richtung sich die Demographie entwickelt, und die können wir nicht umdrehen.

Bringen wir dieses Thema wirklich ins Bewusstsein und starten frühzeitig mit klaren Strategien.

Nehmt es ernst und akzeptiert es nicht nur als notwendiges Übel. Leider sehe ich oft, dass Geschäftsführungen HR nicht die nötigen Freiheiten und Budgets geben, um konsequent und lang vorausschauend voranzugehen.

Ich wünsche mir, dass Politik und Wirtschaft enger zusammenarbeiten, besser zuhören und gemeinsam auf Bundes- wie regionaler Ebene Lösungen schaffen. Es gibt viele Fachkräfteinitiativen, aber der große Durchbruch fehlt noch.

Das Gespräch führte Standpunkt.Wirtschaft am 5. September 2025. Wir bedanken uns bei Frau Silke Masurat für das aufschlussreiche Gespräch.

Zur Person und zum Unternehmen:

Silke Masurat ist Geschäftsführerin der zeag GmbH (Zentrum für Arbeitgeberattraktivität) mit Sitz in Konstanz. Das Unternehmen ist seit über 25 Jahren auf die Analyse und Zertifizierung von Arbeitgeberattraktivität spezialisiert und vergibt das renommierte Top Job Label. Die zeag berät bundesweit Unternehmen vom Mittelstand bis zu Großkonzernen bei der Entwicklung und Umsetzung von Strategien zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität.

https://www.topjob.de/

Der Beitrag Innovative Ansätze zur Steigerung der Arbeitgeberattraktivität im Mittelstand. erschien zuerst auf Standpunkt.Wirtschaft.

Das folgende Gespräch mit Dr.-Ing. Andreas Klinkenberg (Senior, Firmengründer) und M.Sc. Jacob Klinkenberg (Junior, Nachfolger) beleuchtet die Herausforderungen der Unternehmensnachfolge in der Solarbranche, den branchenspezifischen Fachkräftemangel und die Auswirkungen regulatorischer Unsicherheit auf mittelständische PV-Unternehmen.

Standpunkt.Wirtschaft: Herzlichen Dank, dass Sie sich die Zeit für dieses Gespräch nehmen. Wir möchten heute über zwei zentrale Themen sprechen – den Fachkräftemangel und die Unternehmensnachfolge. Als Einstieg würde ich Sie bitten, das Unternehmen solare technik Klinkenberg kurz vorzustellen. Wie lange sind Sie in dem Bereich tätig, wie hat sich das als Familienunternehmen entwickelt und welche Rolle spielt die Region Bodensee für Ihr Geschäftsmodell?

Andreas Klinkenberg: Ich fange als Gründer an – vor etwa 14 Jahren bin ich in die Photovoltaik eingestiegen. Ich habe zwei Jahre in Hessen mit einer Beteiligung gearbeitet, dort das Geschäft gelernt und dann hier am Bodensee selbst gegründet und das langsam aufgebaut. Photovoltaikanlagen planen, installieren, in Betrieb nehmen, später dann Speicher dazu – das war unser Geschäftsfeld. Mein Sohn Jacob hat ein Studium der Elektrotechnik und Informationstechnik begonnen, was sehr gut dazu passt, und hat auch während seines Studiums bei uns mitgeplant und gearbeitet. Als der Markt sich sehr dynamisch entwickelt hat und das ganze Energiefeld seit 2020 sehr interessant wurde, hat er sich entschieden, direkt einzusteigen. Wir haben uns dann gemeinsam entschieden, von den kleinen räumlichen Bedingungen wegzugehen – ich war im Wohnhaus mit Garage und wenig Lager, alles lief über externe Teams. Wir haben einen Standort mit 3.000 Quadratmetern gefunden, wo wir in einem anderen Maßstab die Zukunft angehen konnten.

Jacob Klinkenberg: Ich bin Anfang 2021 eingestiegen, nachdem ich Ende 2020 meinen Master in Elektro- und Informationstechnik in München abgeschlossen hatte. Seit 2017/2018 nach dem Bachelor hatte ich als Werkstudent in der Firma gearbeitet. Ich hatte parallel überlegt, eine Promotion im Bereich Speichertechnologien zu machen, aber aufgrund der dynamischen Entwicklung und dem Vorsprung, den mein Vater über die Jahre mit Verbindungen aufgebaut hatte, entschied ich mich, diese Chance zu nutzen. Wir hatten ein Jahr, wo wir noch im Elternhaus das Büro hatten, plus das kleine Lager. In dem Jahr haben wir die ersten Leute eingestellt – die ersten Monteure und eine Bürofachkraft. 2022 im Januar sind wir hier eingezogen und haben uns in ein, zwei Jahren auf 20 bis 30 Mitarbeiter hochgearbeitet. Die Jahre 2022 und 2023 waren sehr erfolgreich wegen des PV-Booms. Mit 2024 fing es an abzuflachen, und wir merkten die Notwendigkeit, an der Firmenstruktur zu arbeiten. 2025 ist ein deutlich schwierigeres Jahr – viel weniger Firmen investieren aufgrund der gesamtwirtschaftlichen Lage. Wir sind mit einer echten Krise gestartet, haben externe Beratung reingenommen und Maßnahmen eingeleitet: systematische Kooperationspartner-Gewinnung, einen Vertriebsleiter installiert. Obwohl der Markt schlecht geblieben ist, stehen wir wieder deutlich besser da.

Standpunkt.Wirtschaft: Sie haben die Nachfolge bereits angesprochen. Wie waren die Vorbereitungen dazu? Gab es einen Masterplan, wie die Übergabe eingeleitet werden sollte, und wie lange hat diese Planung gedauert?

Andreas Klinkenberg: Es gab tatsächlich einen Masterplan von Beginn an. Beim Einstieg von Jacob war ich bereits Anfang 60. Mein persönlicher Plan war, mit meinem 65. Geburtstag im Mai dieses Jahres aus dem operativen Geschäft weitgehend rauszugehen. Der Masterplan war, bis zu meinem Ausscheiden mindestens 50 oder 51 Prozent der Anteile an Jacob zu überschreiben. Ganz wollten wir es nicht, weil noch zwei weitere Kinder eventuell Interesse an Anteilen haben könnten.

Jacob Klinkenberg: 2021 wurde ich Prokurist, und 2022/2023 habe ich 20 Prozent der Geschäftsanteile bekommen und wurde zum Geschäftsführer. Wir sind beide als gleichberechtigte Geschäftsführer und Gesellschafter tätig – mit 20/80 Aufteilung.

Andreas Klinkenberg: Dann kam die Krise 2025 – der Masterplan hat nicht funktioniert. Ich habe gesagt, da kämpfen wir zusammen durch. Auch meine Frau Michaela, die uns in Marketing, Buchhaltung und Personal unterstützt und in der Geschäftsleitung mitarbeitet, hat ihr therapeutisches Engagement zurückgefahren und ihr Engagement in der Firma erhöht. Das Thema Anteile überschreiben ist noch nicht erfolgt – auch wegen der Frage, wie das steuerlich am besten zu gestalten ist.

Standpunkt.Wirtschaft: Das klingt nach einem echten Familienbetrieb. Hat das geholfen, Mitarbeiter aufzubauen? War das förderlich mit dem Ausblick, dass eine Nachfolge geregelt ist?

Jacob Klinkenberg: Absolut. Ich war bei eigentlich allen essentiellen Einstellungen dabei und es war von vornherein klar, dass ich die Firma übernehmen werde. Somit stand für die Mitarbeiter die Vision fest, was mit dem Unternehmen passiert. Viele unserer Leute kamen über mein Netzwerk – Werkstudenten, die ich aus dem Studium kannte.

Andreas Klinkenberg: Beim Kauf der Gebäude hat es gegenüber den Banken eine große Rolle gespielt, dass wir zu dritt aufgetreten sind. Michaela und ich vertreten das, was bisher aufgebaut wurde, und Jacob ist die Zukunft. Jacob ist auch ein großer Netzwerker – das hat für die Personalgewinnung eine wichtige Rolle gespielt.

Standpunkt.Wirtschaft: In der Solarbranche steht fast jeder zweite Installationsbetrieb in den nächsten zehn Jahren vor der Nachfolge. Wie bewerten Sie diese Situation für die Branche? Sehen Sie eher eine Konsolidierung oder Auswirkungen auf die Installationskapazitäten?

Andreas Klinkenberg: Es gibt sehr starke Trends. Ein Trend ist, dass sich große Player bilden, die Installationsfirmen aufkaufen und überregional planen, aber lokal agieren und installieren können. Die haben starke wirtschaftliche Vorteile im Einkauf. Wir haben uns intensiv damit beschäftigt, wie wir uns dazu stellen und ob das ein Zukunftsmodell für uns ist.

Jacob Klinkenberg: Bei der Nachfolge-Problematik fließt normalerweise Know-how ab, wenn erfahrene Unternehmer ausscheiden. Bei uns ist es anders, weil mein Vater nicht ursprünglich Elektroinstallateur ist. Das PV-spezifische Know-how, besonders bei komplexen Anlagen und rechtlichen Fragen, liegt bei mir. Gleichzeitig ist das Thema so dynamisch – die Richtlinien von vor zehn Jahren gelten heute nicht mehr. Da es eine relativ neue Branche ist, hat eigentlich jeder, der in den letzten fünf Jahren reingekommen ist, die wesentlichen Wandlungen mitgemacht.

Standpunkt.Wirtschaft: Kommen wir zum Fachkräftemangel. Wie stellt sich die Fachkräftesituation dar? Welche Fachkräfte benötigen Sie primär – Elektriker, Dachdecker, Planer?

Jacob Klinkenberg: Das Hauptproblem ist, dass es keine ausgebildeten PV-Installateure oder PV-Planer gibt. Das ganze Know-how – welcher Wechselrichter mit was funktioniert, Notstromsysteme – da gibt es keine fertig Ausgebildeten. Keiner kommt vom Studium oder der Universität mit dem Wissen, was man in der Planung tatsächlich braucht. Man braucht entweder einen erfahrenen Elektroplaner, der die grundlegenden Richtlinien kennt und sich in aktuelle Richtlinien einarbeiten kann, oder man muss die Leute ein Jahr oder anderthalb Jahre einarbeiten. Ein Produkt hat eine Halbwertszeit von einem halben Jahr bis Jahr – es ändert sich ständig. Das gilt auch für PV-Monteure. Es gibt keinen Ausbildungsberuf „PV-Monteur“, der elektrotechnisch etwas drauf hat und wie ein Zimmerer auf dem Dach arbeiten kann. Es gibt Zimmerer und Dachdecker ohne Elektro-Kenntnisse, oder Elektriker ohne PV-Richtlinien-Kenntnisse. In beide Richtungen muss man zusätzlich ausbilden.

Andreas Klinkenberg: Der Vorteil ist, dass wir das können. Photovoltaik ist keine Raketenwissenschaft – jemand mit gutem Ingenieurstudium kann es lernen. Wir können Zimmerleute sehr schnell zu Photovoltaik-Experten ausbilden. Einem Zimmermann beizubringen, wie man Module installiert, ist einfacher, als einen Zimmermann komplett auszubilden.

Jacob Klinkenberg: Jede Einstellung ist eine Investition, bis der wirklich produktiv ist. Wir legen Schwerpunkt darauf, wie der Kandidat zu uns passt und wie motiviert er ist. Wenn es jemand ist, der sich reinhängt, kann er das lernen. Das ist wichtiger als den Superfachmann zu finden, der vielleicht nicht motiviert ist.

Standpunkt.Wirtschaft: Gibt es Überlegungen, eine entsprechende Ausbildung anzustoßen? Welche Gespräche gab es mit der Handwerkskammer?

Jacob Klinkenberg: Wir waren mit der Handwerkskammer in aktiven Gesprächen. Das Ergebnis war: Aktuell gibt es nur die Möglichkeit, Elektriker auszubilden. Ich bin dazu befähigt und habe den Ausbilderschein, aber ich brauche nicht so viele Elektriker – ich brauche mehr PV-Installateure.

Andreas Klinkenberg: Die Innungen arbeiten daran, dass Zimmerer und Dachdecker Photovoltaik in ihren Ausbildungsrahmen mit reinnehmen. Es soll nicht einen eigenen „Solateur“ geben, sondern Zimmerer und Dachdecker, die das auch können.

Jacob Klinkenberg: Die Handwerkskammer war gut erreichbar, aber hatte auch keine Lösung. Eine Handwerkskammer Konstanz kann nicht alleine einen neuen Berufsstand entwickeln. Es müsste zentral konzertiert werden.

Standpunkt.Wirtschaft: Gab es Situationen, wo Aufträge nicht abgewickelt werden konnten wegen Personalmangel?

Jacob Klinkenberg: In den Boomzeiten haben wir Projekte selektiert – nur Anlagen ab 60 Quadratmeter Dachfläche oder nur mit Speicher, um die Anfragen im Rahmen zu halten. Pipelines waren drei bis fünf Monate lang. Wir mussten nie einen beauftragten Auftrag absagen, aber den Kunden zu sagen „wir können erst dann und dann“ ist auch nicht angenehm.

Standpunkt.Wirtschaft: Wie wirkt sich die Nähe zur Schweiz aus – bei Mitarbeitern, Gehaltsniveau und Aufträgen?

Andreas Klinkenberg: Historisch habe ich die Schweiz zwei, drei Jahre intensiv genutzt, als der deutsche Markt zusammengebrochen ist. Ein Jahr habe ich 75 Prozent des Umsatzes in der Schweiz gemacht – das war die Rettung. Aber es hat nie richtig Freude gemacht, weil man immer das Gefühl hatte, nicht erwünscht zu sein. Die Grenze und Regelungen kamen wie ein Verhinderungsprogramm vor.

Jacob Klinkenberg: Bei den Mitarbeitern kommt es vor, dass man mitkriegt, was für Angebote aus der Schweiz gemacht werden. Es hebt das Gehaltsniveau tendenziell an. Wir hatten noch keine wirklich schmerzhafte Abwanderung, aber es ist ein Thema.

Andreas Klinkenberg: Was das Gehaltsniveau anhebt, sind die hohen Lebenshaltungskosten in der attraktiven Bodenseeregion – besonders die Mietkosten. Das trifft die Mitarbeiter und muss sich im Gehalt widerspiegeln.

Jacob Klinkenberg: Strategisch ist es ein Nachteil, dass wir nur in Nordosten und Westen arbeiten können, aber nicht Richtung Süden – also nur in die Hälfte der Himmelsrichtungen bei gleicher Fahrtstrecke. Aber wir sind in einer gut situierten Gegend mit vielen Einfamilienhäusern und viel Gewerbe. Heute profitieren wir vom Strukturwandel: Automobilzulieferer in Friedrichshafen bauen ab, qualifizierte Fachkräfte werden verfügbar. Das Bewerberpool hat sich qualitativ verbessert.

Standpunkt.Wirtschaft: Wie haben Sie die Wertschöpfung organisiert? Sie sprachen von externen Teams früher und eigenen Mitarbeitern heute.

Jacob Klinkenberg: Früher hat mein Vater nur mit externen Teams gearbeitet. Heute machen wir eine Mischung: Im Privatbereich etwa die Hälfte mit eigenen, die andere Hälfte mit externen Teams. Im Gewerbebereich arbeiten wir 100 Prozent mit externen – da haben wir keine ausreichende Truppe. Die Wertschöpfung haben wir ins Unternehmen reingeholt.

Andreas Klinkenberg: Schwierig ist es, Baustellenleiter zu finden – der muss etwas von Photovoltaik, von Dächern, von Monteuren verstehen, muss Führung können und darauf hinwirken, dass die Planer gute Arbeit machen.

Standpunkt.Wirtschaft: Wie sehen Sie den Wissenstransfer zwischen den Generationen?

Andreas Klinkenberg: Das Wissenstransfer-Thema ist bei uns besonders, weil Jacob das bessere Studium für die Photovoltaik gemacht hat – Elektro- und Informationstechnik ist das zentrale Thema. Meine Arbeit stand stark im Aufbau von Kooperationen, und das ist weiterhin wichtigstes Standbein. Es geht eher um emotionale und soziale Kompetenz – wie arbeitet man, welches Auftreten hat man. Die wichtigste Frage war: Will ein junger Mann sich in diese Situation begeben, mit der Verantwortung und dem Stress? In der Krise dabei zu bleiben war vielleicht meine wichtigste Rolle.

Jacob Klinkenberg: Es war eine Bauchentscheidung. Als ich mich entschied, stand ich vor der Frage: Promotion in München oder in ein Unternehmen gehen. Aber diese Firma gab es, und der Markt ging gerade richtig los. Interessant war, dass wir anfangs davon ausgingen, ich müsse den gleichen Job machen wie mein Vater. Das führte zu Frust, weil das Projektgeschäft mit täglichen Krisen nicht zu mir passte. Wir haben schrittweise Änderungen gemacht – ich bin jetzt eher bei großen Anlagen und definiere die Technik, aber nicht im Tagesgeschäft mit Privatkunden.

Standpunkt.Wirtschaft: Welche Hürden behindern Sie im täglichen Geschäft am meisten?

Jacob Klinkenberg: Die größte Herausforderung ist die Komplexität. Das EEG ändert sich jedes Jahr, es wird ständig politisch etwas hineingesprochen. Das Verkaufen von PV-Anlagen wird immer beratungsintensiver – verschiedene Energiekonzepte, dynamische Stromtarife, Trading mit Speichern. Über 50 Prozent der Kunden haben keinen Bezug zu Technik, wissen nicht, was eine Kilowattstunde ist. Wirtschaftlichkeitsrechnungen sind deutlich komplexer geworden. Politisch ist die große Verunsicherung das Problem. Es werden Papiere veröffentlicht mit Vorschlägen, aber unklar ist, ob sie kommen. Das hat Auswirkungen auf den Markt. Man befindet sich durchgehend in Grauzonen, wo keiner genau weiß, wie es ist. Jeder Netzbetreiber hat Freiräume, die sich laufend ändern.

Standpunkt.Wirtschaft: Wohin geht die Reise bei den Geschäftsfeldern?

Jacob Klinkenberg: Der größte Punkt sind Gewerbespeicher mit allen Use Cases, weil Speicher günstig geworden sind und neue Regularien neue Vermarktungsmodelle ermöglichen. Dann Energiemanagementsysteme für sinnvolle Anwendung und Sektorkopplung – Ladestationen, bidirektionales Laden, Wärmepumpen. Herstellerunabhängige Energiemanagementsysteme sind ein Riesenthema. Mieterstrommodelle kommen in Gang mit großem Marktpotenzial. Der Trend geht zu intelligenten Energiesystemen, aber das erfordert IT-Elektrik-Kombination bei Mitarbeitern. Die Schulung der Mitarbeiter für diese Dynamik ist eine Riesenherausforderung.

Standpunkt.Wirtschaft: Was wäre Ihr Wunsch und persönlicher Appell an Politik und Gesellschaft?

Jacob Klinkenberg: Man sollte in den Mittelpunkt stellen: Es gibt keine günstigere Energie als erneuerbare Energien. Die Diskussion über Atomkraft kann man sich sparen. Dieser Weg sollte nicht relativiert werden, wie es jetzt geschieht. Auf der ganzen Welt ist klar, dass es keine besseren Energiequellen gibt. Die Politik sollte Verlässlichkeit geben, dass Firmen sich in diese Richtung entwickeln können. Diese „Verbrenner-Aus“-Diskussion ist grotesk – es geht um Emissionsfreiheit, nicht um ein Verbrennerverbot. Seit diese Diskussion läuft, stoppt Porsche seine Batteriefabrik-Ausrüstung. Diese fehlende klare Vorgabe aus der Politik ist die Ursache, warum die Automobilindustrie Probleme bekommt. Politiker denken in Legislaturen und versuchen Einfluss hochzuhalten, statt auf Ziele 2030 oder 2050 zu denken.

Andreas Klinkenberg: Am Ende geht es um die Unsicherheit. Der Endverbraucher und Unternehmen stehen in der Unsicherheit – wie das Porsche-Beispiel zeigt, und das gleiche gilt für jeden privaten Haushalt, der sich überlegt, was er mit der Heizung macht.

Das Interview wurde am 30. September 2025 geführt und behandelt die erfolgreiche Unternehmensnachfolge bei solare technik Klinkenberg sowie die spezifischen Herausforderungen des Fachkräftemangels in der Photovoltaik-Branche. Wir bedanken uns bei Herrn Dr.-Ing. Andreas Klinkenberg und Herrn M.Sc. Jacob Klinkenberg für das Gespräch.

Der Beitrag Masterplan Unternehmensnachfolge bei solare technik Klinkenberg erschien zuerst auf Standpunkt.Wirtschaft.

Standpunkt.Wirtschaft:
Herr Hiltner, herzlichen Dank, dass Sie sich für das Interview zur Verfügung stellen. Zum Einstieg: eine kurze Vorstellung der Handwerkskammer Konstanz. Sie betreuen eine größere Wirtschaftsregion – wie sind Sie strukturiert und welche Besonderheiten prägen das Handwerk in der Region Hochrhein–westl. Bodensee–Schwarzwald-Baar-Heuberg?

Georg Hiltner:
Die Handwerkskammer ist einer der großen Bildungsträger in Baden-Württemberg fürs Handwerk. Wir haben in den Landkreisen Bildungszentren, dort bieten wir Aus- und Weiterbildung sowie Fortbildungen und Zertifizierungen an.

Der zweite große Aspekt ist, dass wir Dienstleister des Handwerks sind – mit einem umfassenden Beratungsportfolio vom Start der Gründung über die gesamte Lebensphase eines Betriebs bis hin zur Übergabe oder Abwicklung. Darüber hinaus ist die Handwerkskammer politischer Begleiter und gibt entsprechende Stellungnahmen ab.

Wir betreuen rund 13.500 Handwerksbetriebe im Südwesten über fünf Landkreise: Waldshut, Konstanz, Tuttlingen, Rottweil und Schwarzwald-Baar. Die wirtschaftliche Struktur ist stark mittelständisch geprägt. Gleichzeitig sehen wir die Herausforderungen der Transformation, die schwierige Lage der Exportwirtschaft und einen schwächelnden Binnenmarkt.

Standpunkt.Wirtschaft:
Wie nehmen Sie die aktuelle Personalsituation in den Betrieben wahr? Ist die Auswirkung des Fachkräftemangels spürbar?

Georg Hiltner:
Der Fachkräftemangel ist deutlich spürbar – wie überall. Er beginnt bereits bei der Ausbildung junger Menschen. Wir tun alles, um Jugendliche dafür zu begeistern, nach ihrem ersten Bildungsabschluss eine Ausbildung zu beginnen.

In technologieaffinen Gewerken wie Sanitär-Heizung-Klima, Elektrotechnik und Kfz haben sich die Anforderungen stark verändert. Qualifikation spielt eine immer größere Rolle, um mit modernen Technologien umzugehen. Viele qualifizierte Fachkräfte landen jedoch in der Industrie und nicht im Handwerk.

Standpunkt.Wirtschaft:
Zeigen sich Unterschiede bei den technologisch orientierten Gewerken, den sogenannten Klimaberufen?

Georg Hiltner:
Die Klimaberufe haben eine hohe Attraktivität bei der jungen Generation. Wir sehen dort eine Zunahme an Ausbildungsverhältnissen – bevorzugt bei jungen Menschen mit mittlerem Abschluss oder Abitur.

Diese Abschlüsse werden von den Unternehmen zunehmend gewünscht, da die Anforderungen sehr hoch sind. Allerdings gilt: In allen Gewerken besteht Fachkräftemangel. Junge Menschen fragen stärker nach Sinnhaftigkeit und ihrem Beitrag zur Gesellschaft – daher stehen Berufe, die das bieten, stärker im Fokus.

Standpunkt.Wirtschaft:
Wie sehen Sie die wichtigsten Ursachen für den Fachkräftemangel in der Region? Es gibt Besonderheiten wie die Nähe zur Schweiz oder den Wohnungsmangel.

Georg Hiltner:
Das ist genau der Punkt. Die Nähe zur Schweiz – als Nicht-EU-Land – führt zu einer starken Abwanderung, da das Lohngefälle zwischen der Schweiz und Deutschland erheblich ist.

Zwar kommen einige Menschen wieder zurück, weil sie feststellen, dass es dort nicht so einfach ist wie gedacht, aber insgesamt bleibt die Tendenz zur Abwanderung. Hinzu kommt das Thema Wohnraum: ein zentrales Problem, insbesondere im Landkreis Konstanz. Es gibt zu wenig bezahlbaren Wohnraum, zu wenig Kitaplätze, und die Vereinbarkeit von Familie und Beruf ist schwierig. Das erschwert es, Fachkräfte von außerhalb zu gewinnen.

Standpunkt.Wirtschaft:
Wie hat sich die Situation entwickelt und wie sehen die Zukunftsaussichten aus?

Georg Hiltner:
Volkswirtschaftlich betrachtet werden wir uns 2025 wohl noch in einer Talsohle befinden. Für 2026 rechnen wir mit leichtem Wachstum ab dem zweiten Quartal.

Das hängt stark von globalen Entwicklungen ab – USA, Ukraine, geopolitische Spannungen. Die Verunsicherung im Mittelstand muss aufhören. Planungssicherheit ist entscheidend, damit Betriebe wieder investieren und Personalbedarf kalkulieren können.

Wir brauchen klare politische Rahmenbedingungen, insbesondere im Bereich der Automobilindustrie. Die jüngste Entwicklung der Arbeitslosenzahlen im Südwesten ist besorgniserregend.

Standpunkt.Wirtschaft:
Wie unterstützen Sie die Betriebe konkret beim Fachkräftemangel?

Georg Hiltner:
Wir bieten digitale Fachkräftebörsen, Netzwerke und Beratungsleistungen in Personal- und Ausbildungsfragen. Wir helfen Betrieben, effizienter zu werden, Prozesse zu optimieren und mit weniger Fachkräften stabile Ergebnisse zu erzielen.

Dazu kommen zahlreiche Qualifizierungsangebote – von handwerklicher Exzellenz über Personalführung bis hin zur Digitalisierung. In der Betriebsberatung unterstützen wir aktiv und zeigen Wege auf, wie Betriebe Stellenangebote attraktiver gestalten und neue Kanäle nutzen können.

Standpunkt.Wirtschaft:
Wie erfolgreich sind Ihre Initiativen bei der Integration internationaler Fachkräfte und Geflüchteter?

Georg Hiltner:
Die Erfahrungen sind gemischt. Die Bereitschaft, ausländische Fachkräfte über Agenturen anzuwerben, nimmt ab – die Integrationsleistung ist enorm. Erfolgreiche Beispiele gibt es, etwa im Landkreis Schwarzwald-Baar mit Fachkräften aus Indonesien.

Doch Integration erfordert soziale und kulturelle Begleitung, Sprachförderung und Unterstützung im Alltag. Wir fördern Programme wie das Kümmerprogramm und setzen uns für bessere Sprachförderung ein. B2-Sprachniveau reicht oft nicht aus für sicherheitsrelevante Tätigkeiten.

Standpunkt.Wirtschaft:
Wie sehen Sie die bürokratischen Hürden bei der Integration?

Georg Hiltner:
Die Bürokratie in Deutschland ist erdrückend – für Betriebe wie Institutionen gleichermaßen. Das erschwert es, Menschen schnell in Arbeit zu bringen.

Wir fordern von der kommenden Landesregierung mehr Unterstützung für die duale Ausbildung, insbesondere beim Thema Azubi-Wohnen. Studentenwohnheime gibt es viele, Azubi-Heime kaum. Zudem brauchen wir Investitionen in unsere Bildungsstätten und eine deutliche Entlastung von bürokratischem Aufwand.

Standpunkt.Wirtschaft:
Tragen Formate wie das freiwillige Handwerksjahr zur Nachwuchsgewinnung bei?

Georg Hiltner:
Das Handwerksjahr ist eine hervorragende Initiative. Junge Menschen können verschiedene Positionen ausprobieren – das begeistert. Wir fördern Kooperationen zwischen akademischer und handwerklicher Ausbildung, etwa über das Projekt Walz 4.0 mit der HTWG Konstanz. Studierende und angehende Meister profitieren gegenseitig von Theorie und Praxis. Mit den IHKs der Region arbeiten wir eng zusammen, um gemeinsame Ausbildungsinitiativen zu entwickeln.

Standpunkt.Wirtschaft:
Wie unterstützen Sie die Betriebe bei Digitalisierung und Energiewende?

Georg Hiltner:
Wir haben massiv in unsere Bildungszentren investiert und moderne Didaktik mit digitalen Medien etabliert – von VR-Anwendungen über Simulationen bis hin zu Videotrainings. Junge Menschen lernen anders, das berücksichtigen wir konsequent.

Außerdem bieten wir Digital- und Technologieberatung, um Prozesse zu optimieren. Seit eineinhalb Jahren zeigen wir Handwerksbetrieben den Einsatz kleiner Roboter – Effizienz und Innovation gehen Hand in Hand. Auch Prüfungsordnungen müssen sich dynamisch anpassen. Dafür investieren wir in Weiterbildung unserer Lehrmeister.

Standpunkt.Wirtschaft:
Wie sichern Betriebe Wissen, wenn erfahrene Fachkräfte in den Ruhestand gehen?

Georg Hiltner:
Wissenssicherung ist ein zentrales Thema. Wir sensibilisieren frühzeitig für Nachfolgeplanung und Wissenstransfer – digital wie analog. Trotzdem geht immer Erfahrungswissen verloren, wenn langjährige Mitarbeiter ausscheiden.

Wichtig ist, die Übergabe gut zu gestalten und neue Mitarbeiter systematisch einzuarbeiten. Auch wir in der Kammer erleben gerade einen Generationenwechsel – das ist eine Herausforderung, die alle betrifft.

Standpunkt.Wirtschaft:
Zum Abschluss: Was ist Ihr persönlicher Appell an die Betriebe, um dem Fachkräftemangel zu begegnen?

Georg Hiltner:
Wir verstehen uns als Netzwerkpartner, der Betriebe vernetzt und unterstützt. Mein Appell: Macht euren Betrieb attraktiv – bietet Praktika, ermöglicht Schnuppertage, zeigt eure Betriebe von der besten Seite. Sprecht junge Menschen aktiv an!

Und denkt langfristig: Digitalisierung, Prozessoptimierung und Kundenkommunikation sind genauso wichtig wie handwerkliche Qualität. Das Lernen hört nie auf – und wer sich weiterentwickelt, bleibt erfolgreich.

Das Interview wurde am 11. September 2025 geführt und behandelt umfassend die Herausforderungen des Fachkräftemangels im Handwerk sowie konkrete Lösungsansätze und Zukunftsstrategien der Handwerkskammer Konstanz. Wir bedanken uns herzlich bei Georg Hiltner für dieses Gespräch.

Der Beitrag HWK Konstanz Fachkräftemangel und Herausforderung bei der Transformation erschien zuerst auf Standpunkt.Wirtschaft.

Das folgende Gespräch mit Prof. Dr. Katrin Klodt-Bußmann, Hauptgeschäftsführerin der IHK Konstanz-Bodensee, beleuchtet die aktuelle Lage am regionalen Arbeitsmarkt, die besonderen Herausforderungen in der Grenzregion zur Schweiz und die notwendigen Weichenstellungen für die Zukunft.

Standpunkt.Wirtschaft: Wie nehmen Sie aktuell die Personalsituation in der Region aus Sicht der IHK wahr?

Prof. Dr. Katrin Klodt-Bußmann: Die Personalsituation ist derzeit relativ schwierig zu beurteilen. Wir nehmen sie sehr verunsichert wahr. Aus dem extremen Fachkräftemangel vor einigen Monaten hat sich eine gewisse Stagnation eingestellt – viele halten die Füße still, um zu sehen, was passiert.

In manchen Bereichen herrscht der Fachkräftemangel noch immer vor, besonders bei Unternehmen, die von der Russland-USA-Situation nicht unmittelbar betroffen sind. Besonders im Gastro- und Hotelleriebereich, im Handel und in allen Bereichen, die nicht stark von der Verunsicherung getroffen sind, ist die Lage noch immer angespannt. Nach unserer letzten Konjunkturumfrage schließen sich Handel und Dienstleistung, die bisher noch positiv waren, dem verhaltenen Industrietrend an.

Standpunkt.Wirtschaft: Gibt es Unterschiede zwischen kleineren Betrieben und großen Industriebetrieben?

Prof. Dr. Katrin Klodt-Bußmann: Bei den großen Industriebetrieben, besonders im Automobilbereich, ist der Fachkräftemangel momentan „on hold“. Sie sind eher dabei zu sehen, wie sie sich resilient aufstellen können – Personalausbau steht nicht im Vordergrund.

Bei kleineren Mittelständlern ist der Personalbestand ehrr beständig. Sie können diese Zeit noch gut überbrücken, ohne größeren Fachkräftemangel. Bei Engpässen wird sehr gut zusammengehalten.

Standpunkt.Wirtschaft: Sehen Sie eine Befürchtung der Unternehmen, durch Personalabbau ihre Marktposition zu gefährden?

Prof. Dr. Katrin Klodt-Bußmann: Natürlich. Wenn es nicht aufwärts geht, wie wir es hier gewohnt waren, entstehen Befürchtungen. Unsicherheit ist das größte Gift für Investitionsentscheidungen. Unternehmen stehen vor verschiedenen Szenarien: verhaltene Investitionen nur für Ersatzbeschaffung, neue Investitionen am Standort, Verlagerung z. B. in die USA oder kompletter Verzicht auf Investitionen bei anstehender Nachfolge.

Standpunkt.Wirtschaft: Wird durch den Personalabbau der Fachkräftemangel für die nächste Konjunkturphase verschärft?

Prof. Dr. Katrin Klodt-Bußmann: Man ist so beschäftigt mit der aktuellen Situation, dass dieser positive Aufwärtstrend leider noch nicht genug diskutiert wird. Viele Unternehmen stellen derzeit verhalten ein und besetzen nur unbedingt notwendige Stellen nach. Der Abbau erfolgt nicht beim High-End Know-how, sondern wird oft altersbedingt gestemmt – eine Art „Hold-Situation“. Gleichzeitig verändert sich die Arbeitswelt extrem, da möglicherweise andere Kompetenzen für Post-Transformations-Arbeitsweisen gebraucht werden.

Standpunkt.Wirtschaft: Gibt es Besonderheiten hier in der Grenzregion zur Schweiz?

Prof. Dr. Katrin Klodt-Bußmann: Unser Kammergebiet liegt entlang der Schweizer Grenze. Das ist ein Wirtschaftsraum – wir sind beidseitig die wichtigsten Handelspartner. Bei angespannter Lage hier sehen wir einen Trend zu mehr Grenzgängern in die Schweiz oder kompletten Wechsel. Bei besserer Lage gibt es auch einen Rücktrend, oft im Rahmen der Familiengründung, wenn das deutsche Arbeitsrecht wieder attraktiver wird.

Es gibt verschiedene Hin- und Her-Trends über die Grenze. Grundsätzlich verlieren wir eher Arbeitskräfte an die Schweiz, aber es gibt auch Gegentrends. In Bereichen mit höherer Bezahlung, wie der IT, können wir auch zurückwerben.

Standpunkt.Wirtschaft: Welche konkreten Maßnahmen setzen Sie ein, um Unternehmen bei Vermittlung und Weiterbildung zu unterstützen?

Prof. Dr. Katrin Klodt-Bußmann: Wir haben an beiden Standorten jeweils Mitarbeiter für die Beratung und Integration von eingewanderten Menschen, die eine Ausbildung machen wollen. Wir suchen geeignete Ausbildungsbetriebe und unterstützen bei Formalitäten und Integration durch Veranstaltungen, Beratung, Netzwerken und interkulturellen Austausch.

Wir bieten Erstberatung beim Fachkräfte-Einwanderungsgesetz für Fachkräfte mit anerkannten Abschlüssen. Trotz der angespannten Situation sehen wir hier Beratungsbedarf.

Ein besonderes Projekt ist unsere Partnerschaft in Indonesien für den Gastro- und Hotelbereich in Kooperation mit der IHK Trier. Dort werden potenzielle Auszubildende beim Deutschkurs unterstützt. Sie lernen Deutsch vor Ort und reisen erst mit Ausbildungsvertrag ein. Die Gespräche finden online statt, der Match wird schon dort gesucht und kulturelle Integration beginnt früh. Das führt zu besseren Erfolgs- und Bleibechancen.

Standpunkt.Wirtschaft: Wo sehen Sie die größten bürokratischen Hürden?

Prof. Dr. Katrin Klodt-Bußmann: Die Prozesse sind seltsam strukturiert mit Doppelungen. Ein Beispiel aus der Arbeitsagentur: Ein Mitarbeiter berät und sammelt Dokumente, gibt dann aber alles an einen anderen Mitarbeiter weiter, der von vorne anfängt. Obwohl die Dokumente vollständig sind, entstehen wieder Verzögerungen durch erneute Prüfung der Unterlagen.

Dazu kommen Verflechtungen zwischen verschiedenen Behörden, sehr lange Anerkennungsverfahren für Abschlüsse und extrem „deutsche“ Vorschriften zur Anerkennung. Wir wissen oft anscheinend besser, was Betriebe brauchen, obwohl sich andere Länder auch Gedanken machen.

Das nicht vollständig digitalisierte Auswärtige Amt ist eine weitere Hürde. Selbst beim beschleunigten Verfahren dauert es oft zu lange. Die neue Chancenkarte ist ein guter Ansatz, aber auch sie hat verschiedene Voraussetzungen.

Standpunkt.Wirtschaft: Sie sprachen alternative Wege bei der Anerkennung an?

Prof. Dr. Katrin Klodt-Bußmann: Wenn ausländische Fachkräfte Abschlüsse haben, die wir so nicht kennen, versuchen wir sie in deutsche Ausbildungsberufe zu subsumieren. Oft fehlen dann Fächerkombinationen oder die Bezeichnungen sind anders.

Wir könnten auch sagen: Das ist kein direkter deutscher Beruf, aber ein berechtigter Abschluss. Wir brauchen nicht immer dezidierte Vorgaben. Andere Länder haben interessante Berufsbilder. Man könnte Abschlüsse für Einreise und Arbeit anerkennen, ohne ihnen deutsche Namen zu geben. Das deutsche duale System ist gut und wird exportiert, aber das bewahrt uns nicht davor, andere wertvolle Abschlüsse anzuerkennen.

Standpunkt.Wirtschaft: Was wünschen Sie sich für die nächsten 5-10 Jahre?

Prof. Dr. Katrin Klodt-Bußmann: Das ist komplex, da viele Faktoren eine Rolle spielen. Dem Trend der Altersteilzeit können wir derzeit schwer entgegenwirken, da Betriebe unter Druck stehen. Wir sollten aber das Know-how halten und die Menschen flexibler einsetzen.

Wichtig wäre eine stabilere geopolitische Lage – nicht verbessert, sondern vorhersehbarer. Resilienz bedeutet, auch mit herausfordernden Bedingungen klarzukommen, wenn man weiß, worauf man sich einstellen muss.

Wir brauchen kalkulierbare Rahmenbedingungen, Wirtschaftspolitik mit klarer Unterstützung und Perspektive, Respekt und Wertschätzung des Unternehmertums und das Bewusstsein, dass starke Wirtschaft die Säule der Gesellschaft ist

Dieses Bewusstsein ist verloren gegangen. Wenn Menschen wieder den Sinn sehen, in der Wirtschaft mitzuwirken, und verstehen, dass gute Infrastruktur und Sicherheit finanziert werden müssen, aber ihnen zugutekommt, dann bekommen wir das Fachkräfte-Thema besser in den Griff.

Standpunkt.Wirtschaft: Das klingt nach einer kulturellen Thematik.

Prof. Dr. Katrin Klodt-Bußmann: Ja, es ist ein Gesamtpaket. Es muss sich lohnen, Unternehmer zu sein, man muss wertgeschätzt werden. Arbeitnehmer müssen einen Sinn darin sehen einen eigenen Beitrag zu leisten, und der Staat muss respektiert werden – aber nur soweit man ihn braucht, und er verlässlich handelt.

Das Interview wurde am 19. August 2025 geführt und behandelt die aktuellen Herausforderungen des Fachkräftemangels in der Grenzregion zur Schweiz sowie die Rolle der IHK bei der Unterstützung von Unternehmen. Wir bedanken uns bei Frau Prof. Dr. Katrin Klodt-Bußmann für das Interview.

Der Beitrag IHK Konstanz sieht durchwachsenes Bild beim Fachkräftemangel erschien zuerst auf Standpunkt.Wirtschaft.